ferdinando azzariti (www.ferdinandoazzariti.com)

Il Caso IPF

2004-08-20T22:37:00.001-07:00

CASE HISTORY IPF spa
Outsourcing: come coniugare efficacia aziendale con efficienza produttiva

Ferdinando Azzariti e Piero Petrecca

Storia, prodotti, mercati

Industrie Poligrafiche Friulane spa è un’azienda poligrafica manageriale, situata a Maniago (Pordenone), entrata a far parte del Gruppo Abete e Venturini dal 1997. In precedenza l’azienda aveva la denominazione di LEMA, dal nome dei due soci fondatori, Leonarduzzi e Mazzoli.
La nuova proprietà ha impostato sin da subito tre linee strategiche definite:

1- operare nei mercati europei e statunitensi, sviluppando nel contempo il mercato italiano, con prodotti di elevata qualità soprattutto nei due business principali cataloghi e stampa commerciale;
2- operare su “produzioni di qualità e di elevate quantità”: da un confronto con un diretto concorrente emerge che (a parità di fatturato) IPF effettua 800 commesse annue contro le circa 8000 del competitor;
3- operare con elevati investimenti in macchinari, al fine di velocizzare il processo produttivo ed il tempo di consegna.

E queste linee di sviluppo sono risultate essere il vero punto di svolta e di crescita in questi ultimi tre anni: questo emerge largamente dai dati di fatturato (vedi Tavola 1) e dalla ripartizione del fatturato per mercati (vedi Tavola 2)

Tavola 1: Fatturato IPF Spa
Anni Fatturati (in mld. di £)
1997 13
1998 18
1999 22
2000 23 (budget)
Fonte: dati aziendali

Tavola 2: Ripartizione del Fatturato 1999 IPF Spa
per mercati di riferimento
Mercati Ripartizione del Fatturato
USA, Canada, Inghilterra, Germania 50%
Nord-Est Italia 25%
Italia (escluso Nord-Est) 25%
Fonte: dati aziendali

L’organizzazione e le risorse umane

IPF Spa è strutturata in forma funzionale (vedi figura 1) e risulta divisa in:

· area preventivazione: predispone i budget di produzione e di commessa, coordinandosi strettamente con l’Area Commerciale per attivare una forte sinergia con il cliente;

· area tecnica: esegue le produzioni e segue i terzisti;

· area amministrativa: genera – grazie ad un programma software ad hoc –report mensili di costi/ricavi;

· area commerciale: individua, gestisce e sviluppa i rapporti commerciali esteri e nazionali.

L’Amministratore Delegato svolge funzioni di coordinamento generale e di realizzazione delle strategie operative.
Attraverso corsi manageriali si sta andando verso un’organizzazione per processo, con process owner definiti capi-commessa.

Figura 1: Organigramma di IPF spa

Fonte: dati aziendali

Il processo produttivo è strutturato come segue:

Figura 2: La catena del valore di IPF Spa

Prodotto Fasi di lavoro Lavorazione
Pre-stampa FotografieComposizione testiImpaginazioneProva colore esternaesternaesternaesterna
Stampa stampa interna
Post-stampa legatorialogistica In parte internainterna

Esiste una rete commerciale con uffici a Milano, Udine, Londra, New York.

La cultura organizzativa sta trasformandosi da padronale a manageriale, creando responsabilità chiare e diffuse nella catena del valore capaci di assicurare l’adeguata attenzione al core business in modo rapido.

Gli addetti sono 63, mentre i conto terzisti che lavorano prevalentemente per IPF (ma non solo) comprendono altre 27 persone.

Trasferimento reparto legatoria all’esterno

Aspetti organizzativi

L’operazione di outsourcing consiste nella dismissione del reparto di legatoria che avverrà trasferendo le relative lavorazioni ad una azienda già fornitrice di IPF e alla quale verranno ceduti i macchinari specifici compresa una piegatrice in leasing.
Il personale diretto verrà in parte (quattro persone) trasferito alla ditta fornitrice e in parte (tre persone) sarà riutilizzato in altri reparti.

La gestione della legatoria (da interna ad esterna) comporterà un allungamento dei tempi di gestione dell’ordine. Ciò richiederà la creazione di una figura che segua in modo specifico i conto lavoranti e che, con una logica di efficienza, possa ottimizzare il flusso informativo, in particolar modo:

§ Ordini
§ Lavorazioni (work in progress)
§ Amministrazione e Finanza (Bollettazione di carico/scarico, fatturazione passiva, pagamenti, flussi finanziari)

La valutazione dei punti forti e dei punti deboli dell’operazione è sintetizzata dal prospetto che segue:

Tavola di sintesi 1

Punti forti e vantaggi economico-finanziari Punti deboli e costi emergentiNecessità di coordinamento
Variabilizzazione costi legatoria Complicazione logistica con possibileallungamento dei tempi di produzione
Certezza dei costi esterni rispetto ai costi interni Costi di trasporto, telefono e tempi del personale addetto
Dilazione di pagamento del fornitore rispetto al pagamento dei dipendenti Preventivazione forse più lenta
Minor costo complessivo anche rispetto al nostro solo costo diretto
Preventivazione che, forse, assorbe minori risorse interne. Più veloce?
Ricupero spazio (per magazzino)
Dismissione cespiti con relativa generazione di liquidità
Maggiore concentrazione sul business della stampa

Aspetti economici

L’operazione comporterà l’eliminazione di tutti i costi diretti dell’attività di legatoria e cioè:

ü manodopera diretta (sette persone)
ü materiali di consumo
ü ammortamento macchine specifiche cedute
ü rate di leasing macchina piegatrice ceduta

Si considera, per prudenza, che gli altri costi industriali fissi (personale, spazi occupati dalla legatoria, riscaldamento, ecc.,) non siano eliminati, anche se in realtà gli spazi saranno occupati dal magazzino e la risorsa umana troverà un assetto più adeguato al cambiamento in atto e, quindi, in parte saranno costi cessanti per l’attività della legatoria.

Pertanto la valutazione di convenienza economica è possibile farla confrontando il costo diretto della legatoria previsto per il 2000 compresi i costi fissi specifici (ammortamenti e rate leasing) con il costo esterno relativo alla stessa quantità di lavoro.

Per procedere a questo confronto è stato necessario analizzare un campione significativo di commesse affidate al fornitore e per le quali era stato a suo tempo redatto un preventivo di costo interno.
Da questa analisi emerge che il prezzo praticato dal fornitore è inferiore al preventivo costo diretto IPF comprensivo dei costi fissi specifici. Per prudenza stimiamo invece che i costi coincidano, cioè che il costo esterno coincida con il costo interno preventivo non più sostenuto in caso di outsourcing. In tal caso l’operazione sarebbe economicamente neutra salvo i punti forti e punti deboli indicati nella tavola di sintesi1 allegata.
Tuttavia, considerando che i preventivi IPF per le lavorazioni di legatoria tengono conto della migliore condizione possibile di lavorazione, con le macchine più efficienti e senza rallentamenti di varia natura, si è ritenuto congruo confrontare, attraverso l’analisi di un campione significativo depurato dei casi con grossi scostamenti relativi a grosse inefficienze, una serie di preventivi con i relativi consuntivi di commesse eseguite direttamente da IPF. Da questa analisi emerge un incremento di tempi di lavorazione rispetto ai preventivi che ha comportato una inefficienza media del 25%, per cui abbiamo considerato il costo esterno effettivo pari al 75% del costo interno preventivo.

Tavola di sintesi 2
Confronto costi annui nelle due alternative (Lire/milioni)
Costo diretto interno 289
Costi specifici (ammortamenti) 48
Totale costi annui cessanti 337
Costo esterno pari al 75% del
costo diretto interno più specifici 252
Risparmio annuo 85

La previsione dei flussi di cassa specifici dell’operazione non è significativa rispetto ai volumi di fatturato complessivi: sicuramente non ci sarà, neppure nel breve, un appesantimento bensì un alleggerimento della gestione finanziaria corrente.

Orientamento strategico dell’impresa

I dati suesposti testimoniano di una operazione classica di outsourcing dove tutti i soggetti coinvolti ricaveranno vantaggi economici e si creeranno le premesse, attraverso una riduzione di costi (IPF) e un incremento di fatturato (azienda che rileva la legatoria), per uno sviluppo complessivo di attività derivante da una maggiore competitività, senza con ciò pregiudicare l’occupazione.

L’operazione è peraltro in linea con l’orientamento strategico dell’impresa, tesa a concentrare tutte le sue energie nel perseguimento degli obiettivi di core business, cioè produzioni di elevata quantità che richiedano investimenti produttivi per migliorare l’efficienza.

Riteniamo che IPF rappresenti un caso emblematico e di studio interessante (vedi Tavole di sintesi 1 e 2 allegate) e che evidenzia come un’impresa può creare una rete di outsourcing e migliorare significativamente, nel contempo, non solo l’efficacia aziendale ma soprattutto l’efficienza gestionale grazie all’inserimento di una nuova Proprietà con un Management avveduto ed orientato sia ai risultati, sia ai processi aziendali, sia al cambiamento della cultura d’impresa.

FAMA. una piccola azienda pordenonese

2004-08-20T22:37:00.000-07:00

CASE HISTORY FAMA srl
Un percorso di sviluppo imprenditoriale: dalla subfornitura al mercato finale

FERDINANDO AZZARITI

La storia e lo sviluppo aziendale

L’azienda Fama srl di Zoppola (un paese vicino a Pordenone) si avvia ormai a compiere i suoi primi dieci anni di vita. Nasce infatti nel 1990 dall’intuizione e dalla convinzione del sig. Gustavo Bomben che lavorazioni considerate “povere”, prive di significato per grosse aziende del Pordenonese (quali Electrolux-Zanussi o Ilpea) potessero in realtà diventare nel medio periodo nicchie di mercato interessanti e da sfruttare.
Il sig. Bomben all’epoca era un brillante e giovane progettista di Electrolux-Zanussi con una ferma volontà ed un carattere imprenditoriale teso fortemente a creare qualcosa di proprio. Creò Fama srl quando si rese conto che Ilpea voleva disfarsi di una micro-fase produttiva (la sbavatura della gomma) che aveva bassi margini e molta lavorazione manuale ripetitiva e automatizzabile soltanto attraverso una politica di elevati investimenti. Affittò uno stabilimento vicino ad Ilpea e con pochi investimenti finanziari ed in macchinari assunse i primi addetti. Ben presto Ilpea – sempre in una logica di outsourcing – esternalizzò un’altra micro-fase produttiva: la giuntura di profilati in gomma.
L’azienda consolidò ben presto tre convinzioni di fondo: la prima fu quella di lavorare in conto terzi, inizialmente per una sola azienda (Ilpea) che opera nella rete Electrolux-Zanussi. Questo cliente assicurava certezze nel fatturato e nel credito presso gli Istituti bancari. La seconda fu lavorare su “produzioni di nicchia”, inizialmente in particolare nella sbavatura a mano della gomma (ritenuta poco interessante e remunerativa dai grandi produttori poiché fuori standard) e successivamente, in lavorazioni con know how maggiore. La terza, sostenere la crescita con bassi investimenti iniziali, al fine di minimizzare il rischio imprenditoriale.
Queste tre linee di sviluppo sono sempre state il motore di crescita, grazie anche alla scelta di due collaboratori fidati che operando su funzioni diverse permettono il presidio costante della produzione e del controllo dei costi .
La crescita “a piccoli scalini” tipica di ogni azienda della subfornitura produce notevoli risultati ; l’azienda infatti si sviluppa in questo decennio fino a: acquistare uno stabilimento di 1200 mq.; accrescere (fin quasi a raddoppiare) il fatturato del 1995 che passa dai 2 miliardi di Lire agli attuali 3,8 miliardi; ammortizzare in gran parte i macchinari acquistati; investire in macchine operatrici ad elevato ed innovativo contenuto tecnologico, in modo da accrescere la velocità del processo produttivo; aumentare il numero di operatori (prevalentemente operativi e dedicati alle macchine), fino agli attuali 38 collaboratori.

Questa crescita é il risultato di un’attenta strategia di diversificazione attuata dall’impresa che ha portato sia all’aumento del portafoglio-prodotti, che all’aumento del portafoglio-clienti.
Per quanto concerne la dimensione portafoglio-prodotti possiamo evidenziare che l’azienda, attualmente operante in maniera quasi esclusiva come conto terzista nella giuntura della gomma, sta programmando per i prossimi mesi una vera e propria svolta strategica. Fama ha infatti due attività di business: la prima (che potremmo definire attuale core business) è il profilo di gomma, nel quale essa opera come conto terzista; la seconda (che potremmo definire come il business del futuro) è l’assiemaggio di porte del settore dell’elettrodomestico; una lavorazione che sta dando già alcuni risultati soddisfacenti, in termini di fatturato, ma che nel prossimo futuro richiederà l’ampliamento dell’azienda. La realizzazione di questo prodotto infatti comporterà per Fama l’acquisto tutti i componenti per la realizzazione di porte del settore dell’elettrodomestico ed introdurrà, nel contempo, sensibili innovazioni nella componentistica, sia nella forma che nel materiale utilizzato.
Per quanto concerne la dimensione portafoglio-clienti possiamo sottolineare il percorso evolutivo avvenuto nel decennio ’90: dall’originario mono-cliente (Ilpea) si è passati rapidamente ad una pluralità di clienti, tra cui Iseo (Lago d’Iseo), Complastex (Lucca), Atel (Milano), Meteor (Azienda tedesca). Questi clienti sono dislocati geograficamente in aree molte diverse tra loro e pesano percentualmente sul fatturato annuale di Fama per quote quasi eguali: ciò rende possibile, all’impresa di Zoppola, di intrecciare e sviluppare nuovi rapporti quali-quantitativi con interlocutori (che) individuati sui mercati nazionali ed esteri. In particolare, è importante sottolineare la vera svolta strategica che sarà attuata nei prossimi mesi: la definizione di nuovi ed importanti rapporti commerciali con clienti di assoluto livello mondiale (ad esempio AEG per quanto concerne l’assiemaggio e la vendita di porte per elettrodomestici) provocherà un forte sviluppo di mercato e porterà l’azienda ad operare nel mercato di sbocco, con un suo marchio proprio e definito. Questo progetto è in via di rapida definizione ed applicazione.

L’organizzazione e le risorse umane

Fama srl è strutturata in forma elementare (vedi figura 1) e risulta divisa in:

· area produttiva: realizza i piani di produzione nei tempi indicati dai clienti;
·
· area tecnica: innova prodotti o lavorazioni secondo le esigenze dei clienti;

· area amministrativa: genera – grazie ad un programma software ad hoc – report mensili di costi/ricavi;

· area commerciale: tra poco nuovo personale creerà sviluppi e rapporti commerciali importanti.

Il sig. Bomben è l’Amministratore Unico e svolge funzioni di coordinamento generale, di impostazione ed implementazione delle strategie operative.

L’azienda ha processi molto incentrati sulle esigenze specifiche del cliente: dai tempi di consegna all’innovazione del prodotto alla qualità, tutto è improntato alla massimizzazione della customer satisfaction.
In realtà il processo produttivo risulta semplificato poiché non compaiono acquisti e gestione delle materie prime ma soltanto movimentazione e work in progress di prodotti consegnati dal cliente stesso con tempistiche predefinite e concordate. La logica dell’intero processo produttivo è orientata alla massimizzazione dell’efficienza, ovvero all’ottimizzazione dei tempi delle macchine e del personale inserito.

L’azienda risulta ben organizzata anche grazie alla formalizzazione dettagliata degli ordini e delle diverse procedure con una netta attenzione all’efficienza e alla qualità dell’intero processo produttivo.

L’azienda ha infatti dedicato, in tutti questi dieci anni, una grande attenzione all’innovazione informatica che l’ha portata due anni fa a dotarsi di un sistema informativo integrato che velocizza informazioni e crea una database relazionale e di reportistica molto avanzato.

Ma questi risultati non sarebbero stati possibili se non grazie ad una particolare capacità, ovvero la capacità di gestire le relazioni con i clienti.
Lo sviluppo delle relazioni con i clienti , nel corso degli anni ’90, è stato favorito da tre principali fattori. Da un lato, la capacità di creare ciò che il cliente vuole: in particolare nuovi componenti o nuovi particolari, ad un basso costo. Dall’altro lato, anticipando ciò che vuole il cliente, attraverso un continuo miglioramento aziendale, spesso legato all’innovazione di processo. Infine, cambiando rapidamente ciò che vuole il cliente. Quindi creazione innovativa, anticipazione e cambiamento sembrano essere i tre pilastri paradigmatici di questa piccola, ma interessante, azienda pordenonese.

Un’attenzione particolare merita anche la gestione del processo produttivo con tutte le sue fasi di lavoro. Ai tre prodotti principali (profilo di gomma, guarnizioni dryer, burattatura ) corrispondono fasi di taglio o di stampa e poi di giuntura o di sbavatura: per tutti i prodotti è previsto un controllo qualità finale. Un quadro sintetico, ma esaustivo, delle lavorazioni principali compare nella Tavola 1. La Tavola 1 mette in risalto il processo di innovazione di processo avvenuta nel corso del decennio passato, durante il quale Fama ha investito notevolmente, non solo in tecnologia ma anche in ricerca applicata, per trasformare lavorazioni manuali in lavorazioni automatiche.
Questo processo di innovazione tecnologica si rivela tutt’altro che concluso poiché nel futuro prossimo, è prevista l’introduzione di un impianto assolutamente innovativo nella burattatura: il controllo mediante la visione in artificiale. La visione in artificiale è un impianto dotati di particolari strumenti ottici grazie ai quali la fase di controllo qualità tradizionale, centrata sull’osservazione continua e diretta dell’operatore, sarà sostituita con una lavorazione automatica di analisi del prodotto finito.

Fama si appresta così a compiere un altro balzo in avanti che le permetterà di divenire una piccola azienda con un’elevata innovazione di processo.

Tavola 1: Prodotti e fasi di lavorazione in FAMA srl
Prodotto Fasi di lavoro Lavorazione attuale Lavorazione futura
Profilo di gomma tagliogiuntura automaticaa mano automaticaautomatica
Guarnizione dryer tagliogiunturaincollaggio feltro automaticaa manoa mano automaticaautomaticaa mano
Burattatura stampasbavaturacontrollo automaticaautomaticamanuale automaticaautomaticavisione in artificiale
Fonte: ns. elaborazione su dati aziendali

Considerazioni conclusive

Nel decennio passato l’azienda è cresciuta molto grazie alla capacità di capire, ed in molti casi anticipare, le esigenze dei clienti.

Le linee strategiche di sviluppo (passaggio dal conto terzismo al mercato di sbocco con marchio proprio) prevedono nuove risorse umane che, dotate di caratteristiche di imprenditorialità diffusa, sappiano unire prodotti e fatturati per creare una crescita ordinata.

Riteniamo che le sfide prossime future di Fama srl saranno legate:

· alla produzione: con programmi definiti da clienti finali nuovi che utilizzano metodologie operative diverse rispetto a quelle adottate dai clienti attuali;

· alla logistica: con programmi di acquisto definiti ma con la capacità di gestione di tempi e prezzi dei fornitori, capacità fino ad oggi poco utilizzata;

· al mercato: con nuove metodologie operative e di contatto con i clienti;

· alla finanza: con flussi di entrate ed uscite maggiori rispetto alle attuali che potranno generare “tensione” al precedente equilibrio economico-finanziario.

L’equilibrio nell’affrontare e vincere queste sfide sarà per Fama l’inizio di una crescita di fatturati, di mercati e di volumi produttivi. Questo consentirà all’impresa di affrancarsi dal conto lavoro per sviluppare creativamente prodotti innovativi in un mercato finale molto più grande e sicuramente sfidante.

Il caso Permasteelisa di Enzo Pavan

2004-06-01T06:25:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti-S. Bianchi "Fare impresa nel terzo millennio", Arco edizioni, 1999

Permasteelisa è un’azienda giovane, nata nel 1974, che produce facciate esterne prefabbricate per edifici: diciamo che fa l’abito dei grattacieli.
Il business di Permasteelisa è abbastanza semplice e può essere descritto nel modo seguente: riceviamo dall’impresa costruttrice una struttura di ferro e di cemento armato e sulla base delle indicazioni dell’architetto e del progettista noi creiamo gli elementi del rivestimento esterno, li realizziamo e successivamente li installiamo.

Il processo delle attività fondamentali è dunque scomponibile in tre fasi:
- la prima fase è caratterizzata dalla progettazione degli elementi e relativi calcoli strutturali; si passa infatti da un disegno architettonico ad uno esecutivo;
- la seconda fase è caratterizzata dalla lavorazione e dall’assiemaggio dei moduli;
- la terza fase vede l’installazione dei moduli in cantiere.

Il mercato sul quale opera Permasteelisa è sostanzialmente caratterizzato da tre tecnologie:
a- il sistema muri-finestre
b- il sistema stick system
c- la tecnologia di pre-assiemaggio di moduli e successiva installazione.

Come evidenziato in precedenza, Permasteelisa opera prevalentemente nel terzo segmento di mercato.
Il mercato globale annuo si aggira tra i dieci ed i quindici mila miliardi di £, con un trend oscillante e ciclico nei diversi Paesi. La nostra azienda ha scelto prevalentemente una nicchia di questo mercato: non produrre indistintamente per tutti ma produrre specificatamente per il segmento dei cosiddetti monumental building, ovvero quegli edifici che abbiano una valenza architettonica importante e per i quali la progettazione sia prevalente rispetto agli altri fattori, e che – di fatto – essa stessa divenga una barriera all’entrata per i nostri competitori.
Nella nostra nicchia ci sono circa 20 competitori; ma solo 2 sono di natura mondiale: uno di questi due è Permasteelisa

Le caratteristiche organizzative di Permasteelisa per affrontare con successo questo mercato mondiale sono:
a) la diffusione sui diversi mercati
b) l’organizzazione elastica
c) la motivazione al gruppo
d) la coesione del gruppo

La diffusione sui mercati è avvenuta attraverso un processo di sintesi tra cultura ed industria: abbiamo infatti indetto numerosi convegni e riunioni con i massimi architetti mondiali per spiegare il prodotto di Permasteelisa. Tra i principali avvenimenti culturali, ricordiamo le diverse edizioni del Premio Quaternario, svoltesi nel:
1988 a Venezia
1990 a Sidney
1993 a Singapore
In questo modo siamo riusciti a creare delle vere e proprie partnership con gli architetti, che sono divenuti via via i driver del nostro successo.

L’organizzazione elastica è stata una scelta immediata, perché sin da subito non abbiamo creato un’unità centrale che vendesse alle unità periferiche nei singoli Paesi, ma abbiamo scelto di avere una struttura a rete con piccole unità locali rese autonome, focalizzate sui singoli mercati e sui singoli progetti.

La motivazione al gruppo è stata ottenuta attraverso un processo accentuato di partnership: in un primo momento abbiamo coinvolto i managers che operavano nelle piccole società a diventare soci delle singole società; in un secondo momento abbiamo trasformato questo shareholding di società in shareholding di gruppo. Il sistema di remunerazione è inoltre basato su un forte utilizzo di bonus ed incentivi.

La coesione del gruppo è stata realizzata attraverso una grande attività di condivisione delle scelte strategiche, quindi discussione delle scelte e forti meccanismi di premio/punizione.

La scelta di internazionalizzazione dettata, come detto in precedenza, dall’esigenza di bilanciamento dei cicli economici creava, d’altro canto, nuove opportunità di partnership: quindi l’assoluta esigenza di tessere una rete aperta, e non chiusa. E’ importante aggiungere, a mio avviso, che il processo di internazionalizzazione è stato facilitato:

(a) dalle dimensioni contenute degli avviamenti in hardware
(b) dalla cultura del team, con una forte propensione alla mobilità geografica
(c) dalla creazione di squadre di pionieri, che servono per organizzare nuovi mercati.

Tutto ciò è avvenuto con:
- processi endogeni, mediante la creazione di nuove società, sia con risorse importate, sia con risorse locali;
- processi esogeni, attraverso l’acquisto di società già esistenti.
Le scelte organizzative di fondo sono risultate essere:

a- creazione di piccole unità autonome: per essere focalizzati sui progetti e sui mercati
b- enfasi alla progettazione
c- differenziazione del prodotto per servire meglio il cliente
d- politica attenta ed oculata di servizio all’architetto
e- arricchimento del prodotto con sempre nuove funzioni: ad esempio attenzione al risparmio energetico oppure al comfort interno (illuminazione, umidità, rumore, ecc.).
f- creazione di una cultura di project management al centro dell’organizzazione con il concetto di headquarter itinerante.

Le difficoltà incontrate in questo processo continuo di bilanciamento di crisi ed opportunità sono state numerose:

(1) la differenza culturale del management, con differenze non solo linguistiche ma anche organizzative ed aziendali da parte dei numerosi operatori
(2) l’attenzione al controllo della gestione, lasciando la corretta autonomia alle unità periferiche
(3) l’assenza di metodologie organizzative consolidate e proceduralizzate nel realizzare fusioni con aziende locali
(4) il salto dimensionale: in venticinque anni siamo passati da una cultura di azienda artigiana ad una cultura di grande azienda, con numerosi problemi di coordinamento.

Il superamento di queste difficoltà ha generato una serie composita di risultati:

- dal 1982 ad oggi siamo passati ad una presenza da otto a ventitré Paesi; e per presenza Paese intendiamo non la creazione di un Ufficio Commerciale, bensì la creazione di un Ufficio Progettazione, di un piccolo Stabilimento, della creazione di una gestione del Project Management;
- 33 soci di venti nazionalità diverse, ottenendo una internazionalizzazione sia della Società che dell’assetto azionario;
- 1200 dipendenti, di cui 400 si occupano esclusivamente di progettazione
- il trend di fatturato: passato dai 90 miliardi di £ del 1990 ai 550 miliardi di £ del 1998, migliorando la redditività in modo sensibile.

Un bilancio estremamente positivo.

Il caso Geox di Mario Moretti Polegato

2004-06-01T06:23:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti "Fare impresa nel terzo millennio" Arco edizioni, 1999

Appartengo ad una famiglia di imprenditori veneti, che opera nel settore dell’agricoltura e dei vini da tre generazioni.

Pol Geox nasce da una casualità: ero negli Stati Uniti per una Wine Convention e a Reno trascorro alcuni giorni di vacanza. Un giorno prendo le scarpe da tennis per fare un po’ di jogging e mi iscrivo ad un tour con un viaggio organizzato: vado in un distributore di benzina e acquistato un coltello creo un foro sulle scarpe.

Tornato in Italia mi sono chiesto: “ma è possibile che mai nessuno abbia pensato a costruire scarpe con suole di gomma capaci di traspirare?”
Ho cercato dappertutto ma non trovando nulla nel mercato ho pensato “Questa è una buona idea da sfruttare!”, ed ho così iniziato a studiare il sistema per realizzare questo progetto pensando, sin da subito, alle tute degli astronauti e alla creazione di una membrana che fosse impermeabile all’acqua ma traspirante per l’aria.
Mi sono recato negli Stati Uniti, e precisamente al Museo della Scienza di Houston nel Texas, e mi sono avvicinato alle tute spaziali che erano esposte; sono riuscito a conoscere le formule ed i produttori di queste membrane che, a quel tempo, erano conosciute ed applicate solo sulle confezioni; ma non erano state create per l’uso della calzatura.
In Italia ho chiesto il brevetto mondiale, che negli Stati Uniti è stato definito di utilità (e per il quale ho ottenuto numerosi riconoscimenti) : è utile ricordare che gli americano sono molto sensibili alla ricerca e riconoscono questo livello di brevetto per invenzioni nel campo della medicina o destinati a modificare gli stili di vita delle persone. Ho cominciato a studiare queste membrane, ed il brevetto che ho ottenuto è molto semplice: ci sono dei fori nella scarpa che permette l’entrata/uscita di aria ma blocca le sostanze esterne (acqua ed impurità varie) con una membrana impermeabile ma traspirante.

Ma giunto a questo punto io ero ben lontano dal pensare di costruire scarpe, e ancor più di fare un’impresa di scarpe: anche perché come tutti gli inventori che sognano, io stavo sognando!

Quindi la mia intenzione era di rivolgermi, come ho fatto, ad aziende specializzate nel settore calzaturiero ed esibire questa mia invenzione per avere dei riconoscimenti (royalty, indennizzi o semplicemente notorietà). Dapprima ho presentato la mia invenzione ad aziende del Montebellunese, ed ho avuto una reazione fredda da parte di questi produttori. Mi sono dunque rivolto ai grandi produttori statunitensi (Nike, Reebok, ecc.) e nessuno di loro capì o accettò questa mia idea.

Di solito gli inventori hanno una grande sensibilità, ed io – in qualità di inventore - potevo risentirmi e ritenermi quasi offeso: invece mi sono vergognato per loro, perché non si poteva non capire la portata di questa nuova idea!

Mi sono dunque deciso di fare un’impresa.

Ho riunito un gruppo di giovani e con loro ho cominciato a condividere questa idea: abbiamo iniziato a costruire delle calzature da bambino distribuendole negli asili, perché non avevamo strumenti di analisi e di prova. Solo quando ci siamo sentiti più sicuri abbiamo lanciato il prodotto da bambino sul mercato: è stato da subito un grande successo! Le mamme hanno compreso immediatamente che la calzatura era una scarpa salutevole.

Abbiamo iniziato, poco dopo, a costruire scarpe per uomo e donna ed ho capito che non potevo fare scarpe di questo tipo per tutto il mondo. Ho scelto dunque di produrre solo per il mercato italiano e di avvalermi di partner per vendere nel resto del mondo: in questa direzione ho stipulato accordi con Regal (che in Giappone fattura 2.500 miliardi di £), con Freudenberg (che in Germania fattura 6.000 miliardi di £), e così via.

Oggi il mio gruppo fattura circa 300 miliardi di £, di cui 130 in Italia: tutto ciò è avvenuto in soli sei anni.

Spesso mi chiedo come tutto ciò sia potuto accadere, e la risposta che mi do oggi è che questo successo è dovuto principalmente al fatto che la nostra azienda ha dato soluzioni concrete ai bisogni delle persone!

Il caso Adecco di Jerome Caille

2004-06-01T06:22:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti-S. Bianchi "Fare impresa nel terzo millennio", Arco, 1999

ADECCO nasce nell’agosto del 1996 dalla fusione di due gruppi, la società francese ECCO (in origine il numero due a livello mondiale) e la svizzera ADIA (il numero tre a livello mondiale), entrambi con 40 anni di esperienza alle spalle.

Presente in 52 Paesi con 3.200 agenzie, ADECCO costituisce il più vasto network del settore con un portafoglio clienti di 250.000 imprese e oltre 450.000 lavoratori temporanei.

Oggi, ADECCO figura come primo gruppo al mondo specializzato nel lavoro temporaneo con 9 miliardi di dollari di fatturato (oltre 18mila miliardi di lire) e una consolidata posizione all’interno delle singole realtà nazionali. ADECCO, infatti, è il numero uno in sei degli undici più importanti mercati nazionali.
Per incidere in modo più completo in un settore così vitale per l’economia dei singoli paesi in cui opera, ADECCO è cresciuta professionalmente in questi anni attraverso la creazione e l’acquisizione di società specializzate in diverse parti del mondo.

Il gruppo ADECCO è esperto nella gestione flessibile delle risorse umane e coinvolge sia le figure specializzate sia quelle generiche. Si occupa anche della ricerca e selezione, della formazione, della valutazione, consulenza e gestione della mobilità del lavoro. Un’attività questa oltremodo strategica per l’azienda moderna che opera ormai in un’economia sempre più globalizzata e di conseguenza competitiva che richiede flessibilità, rapidità e competenza nella gestione del personale.

ADECCO IN ITALIA

In Italia Adecco è presente dal 1997 e conta su una rete di quasi 200 agenzie distribuite su tutto il territorio nazionale. I dati relativi al mese di ottobre 1999 sono: 11.000 persone impiegate ogni giorno in 6.000 aziende clienti a cui si aggiungono 800 dipendenti interni alla struttura.
In questo modo Adecco si posiziona tra le prime 50 aziende italiane per numero di dipendenti.
L’impegno di Adecco in Italia si è basato, in primo luogo, su una conoscenza approfondita della realtà occupazionale delle diverse regioni e dei singoli settori economici in modo da poter anticipare la richiesta di flessibilità delle aziende. Un’attenzione particolare è rivolta alle persona in cerca di lavoro: l’obiettivo di Adecco è, infatti, che la professionalità dei lavoratori di tutte le categorie aderisca in modo ottimale e tempestivo alle esigenze e alle aspettative delle singole realtà lavorative. Adecco desidera conoscere e sviluppare le forme di lavoro del Terzo Millennio, nel rispetto della cultura latina a cui ADECCO è particolarmente legata.

STRATEGIA DI SVILUPPO E PUNTI DI FORZA

La filosofia di ADECCO può essere riassunta in quattro concetti chiave:
- local worldwide
- specializzazione
- qualità
- flessibilità

Garantire una presenza locale all’interno di un’organizzazione globale è uno dei punti di forza di ADECCO. L’obiettivo è quello di rispondere in modo rapido alle esigenze delle aziende offrendo un servizio che sia perfettamente integrato nelle diverse realtà locali. Il cliente avrà così l’opportunità di lavorare con un partner che conosce alla perfezione la realtà in cui opera, con la garanzia di poter usufruire di un know-how e un’esperienza globale.

Un altro punto di forza di ADECCO è la specializzazione su determinate figure professionali che permette di fornire personale tecnico che abbia competenze specifiche in un settore particolare.

La qualità del servizio è un obiettivo quotidiano per ADECCO. Per realizzare l’incontro tra offerta e domanda di lavoro, ADECCO utilizza processi di selezione, formazione, ricerca personale tra i più avanzati.
Quest’anno è stato lanciato Xpert, un sistema informatico esclusivo che permette, in pochi secondi, di misurare le competenze dei candidati, di valutare la loro formazione e di selezionare le missioni che corrispondono al loro profilo. L’utilizzo di queste metodologie permette ad ADECCO di operare in modo rapido, come richiesto dal cliente.
ADECCO fornisce servizi che si adeguano perfettamente alle esigenze mutevoli delle aziende. In questo si esprime la flessibilità di una struttura globale, ma orientata alla realtà locale.

IL LAVORO TEMPORANEO: UN VANTAGGIO PER I LAVORATORI E PER LE AZIENDE:

1. VANTAGGI PER IL LAVORATORE

Per chi è disoccupato il lavoro interinale costituisce l’opportunità di entrare o di ritornare nel mercato del lavoro. In particolare i giovani, i disoccupati di lunga durata (che in Italia rappresentano il 65% dei senza lavoro) oppure le donne che hanno avuto una gravidanza e che desiderano riprendere l’attività professionale.
In secondo luogo, il lavoro temporaneo permette di acquisire un’esperienza all’interno di aziende differenti, spesso multinazionali oppure imprese in forte crescita.
Il lavoro temporaneo rappresenta un’importante opportunità per il lavoratore che:
· trova più facilmente il lavoro;
· ha la possibilità di ricevere un’apposita formazione per reinserirsi nel mondo del lavoro oppure per specializzarsi;
· ha l’opportunità di conoscere e integrarsi in una realtà aziendale;
· gestisce autonomamente la propria attività lavorativa;
· acquisisce sempre nuove esperienze entrando in contatto con differenti realtà aziendali.
Al lavoro temporaneo viene riconosciuto un ben definito e importante ruolo sociale, infatti permette ai giovani di familiarizzare con il mondo del lavoro e consente ai disoccupati e alle donne con impegni familiari di mantenere un contatto con la realtà lavorativa.
Per essere disponibili alla mobilità in aziende differenti, con degli sforzi di ambientamento e di adattamento alla realtà aziendale, ogni lavoratore temporaneo di ADECCO deve essere sicuro che i suoi obiettivi siano realmente soddisfatti.

2. VANTAGGI PER L’AZIENDA

Per un’azienda i principali vantaggi del sistema del lavoro temporaneo sono:
· rapidità del reclutamento;
· esborso economico relativo soltanto alle ore effettive di lavoro;
· servizio integrale offerto dalla società fornitrice: formazione, assunzione, paghe e contributi, valutazione finale del lavoratore.

Le causali di ricorso previste dalla legge Treu (legge n°196/1997) e dagli accordi di settore sono:

a) punte di intensa attività;
b) sostituzione di lavoratori assenti;
c) qualifiche non previste non normale assetto produttivo aziendale.

LE SPECIALIZZAZIONI IN ITALIA

Il mercato richiede sempre più personale competente che sappia inserirsi velocemente all’interno dell’azienda. Inoltre lo specializzarsi dei processi produttivi e commerciali all’interno dei diversi settori rende necessario il reperimento di figure professionali ad hoc.
Adecco conosce bene le esigenze delle aziende e, forte dell’esperienza internazionale, sa che fornire alle aziende il personale più adeguato contribuisce in modo fondamentale al successo di un’impresa.
Per questo motivo Adecco ha adottato due strategie parallele nel suo sviluppo in Italia: da un lato la diffusione capillare delle sue agenzie su tutto il territorio nazionale, dall’altro l’approfondimento di alcuni settori del mercato del lavoro, che richiedono una particolare attenzione e registrano una forte crescita.
Come già è avvenuto in Francia e in seguito in Spagna, abbiamo seguito un’espansione orizzontale che ci ha permesso di essere la società di lavoro temporaneo più vicina alle nostre aziende clienti e ai lavoratori; ora affrontiamo il mercato entrando in profondità nelle esigenze dei nostri partner.
Così al fianco delle ormai 180 filiali aperte nelle città italiane, Adecco ha presentato nel corso degli ultimi mesi cinque diverse specializzazioni: Adecco Alberghiero, Adecco Medical, Adecco Accountant, Adecco IT, Adecco Call Center.
Tutte le specializzazioni godono di una lunga tradizione avviata all’estero. Ad esempio, nel mondo Adecco ha una divisione interna che si occupa del settore alberghiero e della ristorazione: HO.RE.CA (hotel, restaurant, catering).
Ogni mese assumiamo in media 5/6 mila lavoratori per inviarli negli alberghi e ristoranti di tutta Spagna. Se ci sono ragazzi italiani disponibili a lavorare in Spagna durante l’estate possono rivolgersi alla nostra filiale milanese, ma devono essere pronti a partire senza grandi preavvisi.
Il settore alberghiero si presta in modo particolare all’utilizzo di lavoratori temporanei a causa dei continui picchi di attività e della forte stagionalità inoltre in Adecco siamo in gradi di formare persone giovani e motivate, anche senza esperienze precedenti, e di offrire loro opportunità di lavoro nelle migliori strutture alberghiere.
Per la figura di cameriera ai piani, Adecco Alberghiero ha preso accordi con le maggiori catene alberghiere per organizzare corsi di formazione gratuiti all’interno delle strutture clienti della durata di 3/5 giorni, garantendo il successivo inserimento lavorativo. Inoltre, in vista dell’incremento delle richieste previste per la stagione estiva, Adecco, forma camerieri di sala e banchetti prima dell’invio nelle aziende clienti, attraverso corsi gratuiti della durata di 40 ore, suddivise in due settimane, che si tengono presso la filiale di Milano. In questo modo anche i candidati che non hanno esperienze professionali e desiderano lavorare in questo settore possono acquisire un buon livello professionale.
Le figure professionali ricercate da Adecco Alberghiero sono: camerieri di sala e banchetti, maitre d’hotel, cameriere ai piani, cuochi capo partita e aiuto cuochi, segretari di ricevimento, portieri di notte, barman, addetti mensa, operatori fast food.
Oltre al settore alberghiero, le specializzazioni di Adecco riguardano gli operatori di call center, il personale informatico (tecnici software, middle e hardware), il personale altamente specializzato nel settore amministrativo-contabile e gli operatori del settore medico sanitario.
Attualmente Adecco sta lavorando con medici, infermieri, OSA (operatori socio assistenziali), ASA (assistenti socio assistenziali) in diverse Case di riposo del Nord Italia. Inoltre fornisce lavoratori temporanei a istituti privati e a ospedali pubblici, per far fronte a esigenze di sostituzioni per ferie o maternità. In alcuni casi gli enti pubblici hanno fatto ricorso a lavoratori temporanei, in attesa dello svolgimento delle procedure connesse ai concorsi. I candidati che Adecco inserisce nella sua banca dati sono in grande maggioranza donne con esperienza nel settore e la maggior parte di questi posti di lavoro hanno una prospettiva di tempo indeterminato, dopo di 5 mesi di Lavoro Temporaneo.

ADECCO NEL NORD-EST

Oggi in Triveneto abbiamo 34 Filiali operative:
· 22 in Veneto
· 8 in Trentino Alto Adige
· 4 in Friuli Venezia Giulia

La prima filiale nel Nord-Est è stata aperta a Padova nel dicembre 1997.
Nel corso del 1998 i casi di utilizzo di lavoratori temporanei nel Triveneto testimoniano la tendenza delle aziende a fare ricorso al lavoro temporaneo come strumento di preselezione. Il basso tasso di disoccupazione presente nelle regioni del Nord Est ha spinto le aziende ad avvicinarsi alle società di lavoro temporaneo per sveltire e facilitare l’attività di reclutamento. La dimostrazione di questo tipo di utilizzo è che circa il 25 % dei lavoratori mandati in missione da Adecco nel corso del 1998 presso le aziende clienti del Triveneto sono stati assunti direttamente dalle aziende utilizzatrici al termine della missione.
Nel corso di quest’anno si è assistito a un cambiamento di approccio delle aziende nei confronti del lavoro temporaneo. Questa forma di impiego, infatti, è stata utilizzata in modo sempre più strategico dalle aziende, come vero e proprio strumento di flessibilità nella gestione delle risorse umane. Si può quindi affermare che nel Triveneto il lavoro temporaneo è entrato in una fase di maturità.

I DATI DELL’ESPERIENZA IN TRIVENETO
Periodo considerato 1998 Gennaio – Giugno 1999
Lavoratori interessati 1418 6017
Numero imprese utilizzatrici fornite 387 1247
Durata media della missione (in giorni) 27 30
Età media dei lavoratori temporanei (in anni) 30

Il caso Rossimoda di Luigino Rossi

2004-06-01T06:21:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti-S. Bianchi "Fare impresa nel terzo millennio" Arco edizioni, 1999

Non c’è settore maturo dove l’uomo non può modificare l’andamento del mercato, della produzione e della commercializzazione: questo è tanto più vero nel settore della calzatura, l’esempio di Mario Moretti Polegato e di Pol Geox ne è una testimonianza recentissima e concreta. Quindi ritengo sempre fondamentale il ruolo dell’uomo come motore innovativo di fare impresa.
L’impresa calzaturiera veneta è giunta alla sua terza generazione imprenditoriale e lentamente stiamo affrontando il passaggio alla quarta. Questo passaggio, dalla terza alla quarta generazione, sarà un ricambio che provocherà notevoli scossoni all’interno dei sistemi produttivi calzaturieri: questo non solo a causa del turnover dei tecnici e dei dirigenti, ma anche delle proprietà. Ritengo che il settore calzaturiero della Riviera del Brenta – produttore di 10 milioni di paia di calzature da donna e di altrettanti paia nel segmento lusso- sia abbastanza collaudato per innovarsi e rinnovarsi, anche se di per sé i volumi sono ben poca cosa: in Italia infatti vengono prodotti 500 milioni di paia di calzature, circa il 42% della Comunità Europea.
Ecco perché far sopravvivere il settore calzaturiero della Riviera del Brenta ritengo debba essere compito delle risorse umane coinvolte: le proprietà, i manager, i tecnici.
Il settore calzaturiero della Riviera del Brenta si sta innovando grazie ad un Centro specializzato (il Centro Veneto Calzaturiero) che forma stilisti e tecnici per le nostre aziende: questa Scuola è la seconda più importante in Europa, ed è stata l’unica del genere in Italia fino a pochi anni fa. E’ frequentata da 220 allievi stilisti, che poi opereranno in aziende padovane ma anche montebellunesi.
Questo settore è stato sicuramente trainante negli ultimi 30-40 anni; basta il dato dell’occupazione per indicare l’importanza dello sviluppo economico per il territorio: 13.000 erano gli addetti negli anni ’70 e 13.000 sono gli addetti oggi. E mentre nella vicina Marghera si è passati da 43.000 addetti negli anni ’60 ai 13.000 odierni, con migliaia di miliardi di investimenti pubblici in settori inutili o alla deriva, Stra e la Riviera del Brenta hanno garantito sempre con le proprie forze sviluppo ed occupazione, senza problemi sociali.
Il futuro del nostro distretto è legato dunque alla nuova generazione: di imprenditori, di manager, di stilisti e di tecnici.

All’interno del distretto della Riviera del Brenta si trova la mia azienda, RossiModa.
La mia azienda è stata creata dal papà che iniziò l’attività con due soci, all’inizio del secondo conflitto mondiale (1941).
Nel 1956 il papà decise di mettersi in proprio, con l’ausilio mio e di mio fratello, in funzioni prevalentemente produttive.
Ad un certo punto, girando e viaggiando per cercare di vendere nuove collezioni in Italia, in Francia ed in Inghilterra, mi accorsi che qualcosa non funzionava: quando si produce su nicchie altissime di prodotti artigianali, di prodotti con grande contenuto di manodopera si può arrivare a dare valore aggiunto se c’è elevata creatività e flessibilità, ma soprattutto se c’è una griffa conosciuta in tutto il mondo.
Infatti la mia intuizione nacque nei primi anni ’60: quando a Parigi osservavo le scarpe di Christian Dior vendute nei migliori negozi degli Champs Elysees mi accorgevo che non erano migliori delle nostre in termini qualitativi, ma avevano un prezzo maggiore del 30-40% rispetto al nostro!
E’ stato allora che ho chiesto a Roland Jourdan di ricevermi nel suo stabilimento a Romance, vicino a Lione, per propormi come produttore delle sue calzature griffate Christian Dior. Quell’incontro ebbe successo, e così iniziai le prime collezioni di calzature da donna. Qualche anno più tardi, Ives Saint Laurent – all’epoca disegnatore delle collezioni di Christian Dior –con Pierre Bergè decise di aprire la sua Maison: riuscii ad ottenere da loro una licenza di produzione e questa partnership dura (dal 1961) ancora oggi!
Capii solo dopo quei successi di contatti e partnership che potevo avere – lavorando per grossi marchi – il 10-15% in più rispetto al prezzo tradizionale.
Proseguii la mia strategia di ricerca di partnership, tant’è che nel corso degli anni sviluppai accordi con Emanuel Ungaro e con Givenchy. In Francia, con Enclain e Calvin Klein negli Stati Uniti, Fendi in Italia.
Quando però mi accorsi che alcuni marchi (Ungaro, Givenchy, Enclain) stavano perdendo diffusione, decisi di lasciarli a favore di nuovi marchi.
La mia strategia divenne quella di : puntare su Ives Saint Laurent, Fendi e Calvin Klein come marchi mondiali, integrando – per opportunità di produzione – con marchi meno importanti, ma forti in alcuni sistemi-paese: Jenny in Europa, Richard Tyler e Vera Wang negli Stati Uniti.
Scegliendo le nicchie giuste e con un marketing coerente mi trovo nella situazione oggigiorno di avere un’elevata richiesta (da parte di stilisti e tecnici) di nuove produzioni aggiuntive. Il rapporto con questi stilisti è molto diverso: pago una royalty, vendo direttamente sul mercato, faccio il terzista per conto di un marchio, contribuisco al budget di pubblicità; il mio problema è divenuto quello della ricerca della manodopera specializzata per aumentare la produzione.
Produco 350.000 paia di calzature annue, analizzo e sviluppo non meno di 3.000 disegni all’anno, facendo 1.500 modelli di prototipo e 1.000 modelli vengono industrializzati e commercializzati. La complessità gestionale è resa massima dalla presenza di 60 tipologie diverse di pellame, con 400 colori differenti.
La nostra forza aziendale è dunque l’estrema flessibilità organizzativa sempre e soltanto al servizio del cliente!

Il caso Nice di Lauro Buoro

2004-06-01T06:20:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti "Capir eil Nord Est", Francoangeli, 2000

Introduzione

Nice SpA è una giovane impresa del Nord Est italiano, Oderzo, provincia di Treviso, che produce sistemi di automazione per portoni e cancelli.
Nata nel 1991, appartiene a quelle imprese che hanno sicuramente potuto godere di un clima particolarmente favorevole allo sviluppo ed al mantenimento della propria competitività: forte svalutazione della lira all'inizio del decennio, nuove regole per rendere più flessibile il mercato del lavoro, una concertata moderazione salariale. Nice entra così a far parte della rete più dinamica del sistema italiano delle pmi, che ha immediatamente recepito queste opportunità, facendone un basilare punto d'appoggio per sfruttare quelle risorse di imprenditorialità diffusa che hanno da sempre marcato lo sviluppo del Nord Est.

L'idea Nice: la strategia di prodotto

Il punto di partenza dell'idea imprenditoriale, la Nice Idea, è consistito nel cercare di applicare al settore elettromeccanico, piuttosto uniforme per prodotti e comportamenti aziendali, l’esempio di altre aziende che hanno fatto la storia nell’Europa del dopoguerra (ad esempio, Braun in Germania, Olivetti in Italia).
Non si trattava in fondo di realizzare niente di nuovo, ma di seguire le esigenze di una domanda sempre più sofisticata ed esigente. L'obiettivo chiaro della proprietà è stato fin dall'inizio creare un'impresa market oriented, prendendo come esempio gli orientamenti nella gestione aziendale di realtà più all'avanguardia, operanti anche in settori non collegati.
Nice entrava nel mercato dei beni industriali, per tradizione meno influenzato dalle dinamiche e dall'attenzione a tutti quegli aspetti, tangibili e intangibili, che caratterizzano un prodotto destinato al mercato dei beni di consumo, riservando maggiore rilevanza alla funzionalità strettamente intesa, alle prestazioni, all’assistenza, veicolate attraverso una comunica-zione di tipo tecnico.
Il file rouge, il minimo comun denominatore del progetto imprenditoriale e la sua linfa è stata la ricerca/capacità di trasmettere emozioni attraverso il prodotto e l'immagine aziendale: simpatia, curiosità, semplicità.
La tipologia dei clienti a cui rivolgersi si divideva in due macrocategorie: il cliente diretto, cioè l'installatore, che acquista direttamente dall'azienda o dai suoi distributori, e il cliente indiretto, che acquista dall'installatore l'impianto di automazione per il proprio garage o cancello.
Era possibile realizzare un prodotto in grado di soddisfare i bisogni di entrambi i segmenti, superando le barriere all'entrata del settore?
Era possibile far capire all’installatore che quel prodotto era più facilmente vendibile perché rappresentava finalmente quello che il cliente desiderava e non ciò che le aziende avevano volontà o convenienza nel produrre?
A questi interrogativi hanno dato risposta le competenze di prodotto e di processo, la percezione di un settore che appariva statico e maturo, creando i presupposti per lanciare la sfida al mercato dell'automazione.
L'attenzione iniziale si è così concentrata sullo sviluppo del prodotto, appoggiandosi anche ad un designer esterno.
Rispetto alla scelta strategica sul decidere chi influenzare, si decideva di indirizzare le risorse dell'azienda sul cliente diretto, l'installatore, che poi a sua volta promuove l'azienda presso il pubblico, e verso il cliente indiretto, in modo da indirizzare le sue richieste all'elettricista di fiducia, all'impresa edile o all'installatore verso il marchio Nice.
Due macrosegmenti di clienti con caratteristiche ed esigenze differenti, soggetti a dinamiche decisionali ben distinte. L'installatore, in genere, richiede dal prodotto gamma completa, buon rapporto qualità/prezzo, facilità di installazione (per una riduzione dei tempi di lavoro), e dall'azienda buona assistenza tecnica pre e post vendita. Il cliente finale, cioè colui che usa quotidianamente l'impianto di automazione per entrare e uscire dalla propria casa, richiede facilità d'uso, sicurezza, e - perché no? - un oggetto dalle caratteristiche estetiche allineate agli altri che possiede: per esempio, il trasmettitore segue le sue chiavi dalle tasche, al cruscotto dell’auto, al tavolino del bar sul quale l’acquirente desidera magari esibire la marca della propria autovettura.
Anche l’apricancello forzatamente esibito assume così caratteristiche di piccolo status symbol.

Nella progettazione le caratteristiche poste in primo piano sono state: il design intelligente, attento alla funzionalità, all’ergonomia, che fosse davvero friendly to use, caratterizzato da forme semplici che racchiudevano una tecnologia innovativa e realmente indirizzata alla soluzione dei problemi dell’utilizzatore.
In questo modo, perseguendo una strategia di sviluppo del prodotto che intervenisse sul design e i suoi vantaggi in termini d’uso e spendibilità del prodotto attraverso la comunicazione, ci si prefiggeva di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nell'offerta di sistemi di automazione per portoni e cancelli.
Non avendo all’inizio della propria storia risorse finanziare da destinare a grossi investimenti in campagne promozionali e pubblicitarie per farsi conoscere dal mercato lo sforzo della proprietà è stato quindi quello di costruire un’immagine aziendale dotata di una personalità propria, unica e inconfondibile, inizialmente attraverso l’unico mezzo a disposizione: il prodotto. Sulla base di questo orientamento, cioè la possibilità di trasmettere emozioni, si sono poi dipanate a cascata delle scelte coerenti.
In primo luogo il nome Nice, con il significato che ha nella lingua inglese: grazioso, simpatico, attraente, buono, onesto, ma facilmente comprensibile anche se pronunciato all’italiana o nella maggior parte delle lingue prese in considerazione.
E poi, la scelta dei colori aziendali: il blu, con la vasta gamma dei suoi significati, animato da un pallino giallo, ripreso funzionalmente su tutti i prodotti: i tasti gialli sul blu del box del trasmettitore sono la prima applicazione della brand, il primo elemento di family feeling, che ha consigliato di dotare i prodotti di una personalità propria e distintiva, così come per le automobili il taglio dei fari sul frontale o la linea della fiancata distinguono una personalità amichevole da una aggressiva, e così via.
Scelte in linea anche per la denominazione del prodotto: nessuna sigla, ma nomi giocosi, così Pluto e Robo sono due motoriduttori, Flo e Very trasmettitori.

Il gruppo strategico di riferimento era costituito da marche storiche, (Faac, Came), già arrivate alla fase matura del loro ciclo di vita aziendale con una gamma di prodotti soggetta sia ad un'obsolescenza tecnologica che psicologica.
Nice godeva del vantaggio di essere "l'ultima nata" del settore e quindi di beneficiare delle più avanzate tecnologie in termini di lavorazioni e trattamento dei materiali, potendo generare prodotti elettronici e meccanici con maggiori prestazioni e efficienza.
Nice intendeva approfittare della possibilità di realizzare una gamma più aggiornata rispetto alla concorrenza, sfruttando nel contempo sinergie che incidevano sul contenimento della variabile prezzo.
Con questa scelta, che privilegiava soluzioni prive dei rischi dovuti all’introduzione di tecnologie non sperimentate, ma comunque tanto innovative e funzionali da essere state di modello per la produzione successiva di molte aziende concorrenti, Nice si è garantita buone possibilità di successo all’inizio della commercializzazione.
Inoltre la produzione, esterna, permetteva di avere un'organizzazione snella e flessibile, senza elevati costi di struttura, una riduzione dei tempi di consegna, un maggiore controllo dei costi e una maggiore affidabilità e competenza.
In seguito la sottovalutazione del fenomeno da parte dei concorrenti, che non hanno ritenuto necessario adeguare le proprie proposte, e le basse aspettative riposte dall’acquirente, abituato ad un’offerta che proponeva solo la soddisfazione dell’esigenza primaria di movimentazione del cancello, hanno permesso a Nice di presentare una seconda generazione di prodotti che le ha consentito non solo di mantenere, ma di aumentare il vantaggio competitivo accumulato.

La strategia commerciale e di marketing: essere Nice

La disponibilità di risorse finanziarie ottenuta con le vendite dei prodotti di elettronica stimola il management ad investire nel 1995 in una linea di prodotti meccanici e a dotarsi di una nuova sede, ampia e moderna.
Contemporaneamente l’azienda si struttura a livello commerciale per aumentare la sua penetrazione in tutto il mondo: nel 1995 apre una filiale commerciale in Francia, Nice France, e nel 1996 in Polonia, Nice Polska. In Italia crea una rete di concessionari e/o distributori presenti in quasi ogni provincia e partecipa alle più importanti fiere del settore.
Il prodotto c’era, ma adesso doveva essere presentato ad un target di clienti sempre più ampio: concessionari ed importatori necessitavano di supporti per promuovere non solo un prodotto, ma anche un’azienda, con una sua cultura.
Lo stile della comunicazione e la scelta degli strumenti di marketing hanno allora seguito la stessa logica della progettazione del prodotto, il file rouge: trasmettere emozioni, simpatia, curiosità.
Dagli stand in fiera, raffinati e vivacizzati da concorsi a premi, buffet o opere di artisti, agli stampati di prodotto, colorati e curati nei dettagli, alle campagne pubblicitarie, Nice si è nuovamente distinta rispetto alla concorrenza, anche in questo caso legata a schemi e logiche tradizionali, per completare, rafforzandola, la strategia di prodotto.
La "vitamina Nice", una caramella che stimola le vendite e abbatte lo stress era la protagonista della campagna di comunicazione nel 1998. Design e comunicazione sono state due componenti che si sono rafforzate a vicenda nel tempo, in un’unica azione sul cliente.
Tutte queste iniziative e lo sviluppo intenso di programmi di formazione al trade hanno lo scopo di far capire che colui che entra in contatto con l'azienda, sia esso un cliente, un fornitore o un dipendente, è Nice, appartenga cioè alla “Nice way of life”.

Nice oggi

Nice, oggi, trasformata in società per azioni nel 1998, è una realtà industriale, presente in 45 paesi esteri, leader nei paesi dell’Est, con una copertura dell’80% del territorio italiano e una gamma di prodotto costituita da circa 80 modelli di elettronica e più di 30 modelli di meccanica (motori per l'automazione di cancelli a battente, scorrevoli, a libro, ecc.).
Il futuro: continuare a crescere! La sfida al mercato è sempre aperta.

Tab. 1: I risultati in termini di ricavi di vendita (in miliardi di £)

Anno 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ricavi 1,0 2,4 3,6 5,6 8,1 13,5 23,1 34,0 46,2
dipendenti 1 3 5 6 9 14 19 39 46

fonte Nice

Il caso Stonefly di AndreaTomat

2004-06-01T06:17:00.000-07:00

tratto da F. Azzariti "Capire il Nord Est", FrancoAngeli, 2000

Presentazione

Stonefly costituisce un caso interessante sotto diversi profili. E’ innanzitutto un vivido esempio della grande vitalità, della capacità di generazione di nuove opportunità che il distretto montebellunese della calzatura ha dimostrato in passato, e di cui continua ad essere prezioso testimone ancora oggi. Tuttavia la nota più innovativa e per certi versi unica – ma credo non destinata a rimanere tale – riguarda le modalità che hanno contraddistinto l’evoluzione di questa azienda che apre, a mio avviso, nuove ed interessanti prospettive per tutta l’area economica del Nord Est.
Il distretto montebellunese

La storia di Stonefly non si può intendere nella sua pienezza se non collegandola all’evoluzione del contesto distrettuale in cui l’azienda è sorta e si è sviluppata.
Il distretto calzaturiero montebellunese affonda le sue radici storiche alla fine del secolo scorso. E’ tuttavia successivamente alla fine della seconda guerra mondiale e nei primi anni sessanta che si avvia un processo di crescita rapida e tumultuosa. La produzione di scarpe da montagna evolve in processi sempre più standardizzati. La progressiva meccanizzazione di distinte fasi lavorative consente un incremento dell’offerta e la copertura di nuovi mercati, dapprima in Italia e poi, sempre di più, all’estero.
La diffusione di un crescente benessere e con esso della pratica di alcune discipline sportive e dello sci in particolare contribuisce a dare ulteriore impulso alla domanda innescando un fenomeno che dura, seppure attraversato da crisi cicliche più o meno lunghe ed intense, da oltre un quarantennio. Allo scarpone da montagna succedono quindi gli scarponi da sci, e a questi i doposci. Alle produzioni di calzature per la montagna si aggiungono in breve quelle per la pratica di altre discipline sportive: tennis, calcio, running, basket, pallavolo, ciclismo, motociclismo e così a seguire.
Negli anni ottanta alla crescita delle calzature da tempo libero si aggiunge la produzione di abbigliamento sportivo e negli anni novanta i pattini in linea costituiscono un fulgido esempio di come un prodotto possa essere il frutto della combinazione di due illustri progenitori: i pattini da ghiaccio e gli scarponi da sci.
Ed è proprio nella prima metà degli anni novanta che nasce, aggiungendosi alle precedenti, una nuova area di prodotto che costituisce un’originale interpretazione della calzatura da passeggio nella quale vengono infuse le innovazioni tecnologiche provenienti dalla calzatura sportiva. La calzatura da città che si progetta nel distretto montebellunese porta infatti con sé tutte le soluzioni e gli accorgimenti escogitate negli anni per produrre calzature funzionali alla pratica sportiva. Materiali, costruzioni particolari, forme e metodologie produttive si fondono a formare una nuova categoria merceologica che diventa di grande successo nella seconda metà degli anni novanta.
Stonefly – le origini

La storia di Stonefly come vedremo rappresenta una sorta di modulo, uno schema esemplificativo della genesi, del formarsi di nuove imprese nel distretto montebellunese.
Agli inizi degli anni ottanta la Lotto S.p.A, l’azienda fondata dai fratelli Caberlotto operante nella produzione di calzature sportive, decide di aggiungere alle proprie linee di prodotto alcuni modelli di calzature casual. Queste si differenziano dalle calzature da passeggio tradizionali per la suola che non è in cuoio ma in materiale a mescola di gomma. Nella seconda metà degli anni ottanta la linea ottiene un significativo successo sul mercato italiano sull’onda di un fenomeno di moda di origine statunitense che si diffonde in quel periodo in Europa.
Agli inizi degli anni novanta tuttavia il progressivo affermarsi delle calzature sportive nell’uso quotidiano e la sostenuta crescita della concorrenza di altri produttori nazionali di calzature casual, provocano una improvvisa crisi ed un repentino ridimensionamento della domanda. Il cambiamento nell’orientamento del consumatore è acuita inoltre da una carenza di contenuti innovativi del prodotto che sembra aver esaurito l’iniziale forza propulsiva. La crisi porta a prendere in seria considerazione la dismissione della linea anche in ragione del contemporaneo crescente successo del prodotto sportivo.
E’ a questo punto che viene offerta a chi scrive l’opportunità di cimentarsi nel rilancio di un progetto che sembra arrivato al capolinea e che invece sarà capace di rigenerarsi crescendo a livelli di fatturato che era difficile pronosticare.
Nel 1993 nasce una nuova società, Lotto Calzature srl, che incorpora la divisione calzature da passeggio del gruppo Lotto. E’ un nucleo formato da un ridotto numero di persone – meno di venti all’inizio - con un gruppo dirigente che assomma in sé competenze diverse e che si riveleranno quanto mai centrate e sinergiche. Da un lato, l’esperienza di sviluppo prodotto e di produzione che incorpora in sé il saper fare della tradizione calzaturiera montebellunese e, dall’altro, le conoscenze e le competenze di marketing, commerciali e finanziarie di managers formati in società multinazionali e con esperienze di lavoro maturate in Italia e all’estero.
Ed è questo un primo importantissimo anello di congiunzione tra passato e presente, tra pionierismo imprenditoriale e gestione dell’innovazione e dei progetti di sviluppo di impostazione manageriale. La storia dei successi di Stonefly non nasce infatti da un fatto estemporaneo e per certi versi casuale, quasi una sorta di invenzione del singolo. Al contrario si combinano, fondendosi in un progetto innovativo unitario, una rigorosa analisi delle prospettive di mercato, del consumatore, della concorrenza, una puntuale combinazione delle risorse umane e delle competenze dei singoli con la capacità di realizzare prodotti nuovi e diversi in grado di cogliere opportunità non identificate fino a quel momento.
Nasce così e si sviluppa un progetto strategico che individua nella calzatura comfort una potenziale linea evolutiva di successo; una linea di prodotti che viene lanciata sul mercato con il marchio Stonefly.
Stonefly - il progetto

Nello specifico il progetto strategico individuava tra le cause di declino della domanda di calzature casual agli inizi degli anni novanta la carenza di novità del prodotto – di cui si è detto - e la concomitante spietata concorrenza delle calzature sportive caratterizzate da un alto tasso di innovazione sotto il profilo costruttivo, estetico e dei materiali impiegati. Nel contempo un accurato studio del mercato e una proiezione dell’evoluzione demografica dei consumatori nei maggiori paesi industrializzati lasciava intravedere l’insorgere di nuove esigenze. L’invecchiamento della popolazione, ma il contemporaneo protrarsi dello stato di attività assieme ad una crescente disponibilità economica, alla ricerca del benessere e alla cura del proprio corpo richiedevano soluzioni e proposte fino ad allora non sperimentate. In aggiunta, l’analisi delle prospettive evolutive del mercato lasciavano intravedere un potenziale ridimensionamento della domanda di calzature sportive, evento che si è puntualmente avverato verso la fine degli anni novanta riaprendo importanti spazi di mercato alle calzature comfort.
Stonefly si è andata quindi da subito caratterizzandosi per una continua ed incessante ricerca di soluzioni tecnologiche in grado di offrire un elevato livello di comfort nelle calzature proposte ai consumatori. Nella messa a punto dei progetti che sono stati via via proposti al mercato si evidenziano l’esperienza e la storia del distretto sotto il profilo del know-how calzaturiero specifico, ma anche per ciò che attiene alle modalità operative. Infatti, relativamente a queste ultime, la tipica costituzione in rete con la specializzazione di competenze tra la parte realizzativa e quella progettuale, logistica, commerciale e marketing costituiscono un tipico modello di successo nell’organizzazione dell’attività di impresa del distretto che viene naturalmente utilizzata.
Nel volgere di un biennio venivano immessi sul mercato, con crescente successo, diversi progetti: un innovativo ed efficace sistema di aerazione della calzatura totalmente impermeabile all’acqua, una linea di calzature da città sviluppata in collaborazione con la Gore–Tex, un sistema di assorbimento dell’impatto del peso corporeo nella zona tallonare, un sottopiede realizzato in una rete di materiale sintetico particolarmente soffice e comodo e ad elevata capacità di dispersione dell’umidità. Nel contempo veniva attivato un processo di ricerca e sviluppo continuo e sistematico per la messa a punto di progetti specifici con i fornitori più importanti: pellami a conce particolari, suole leggerissime ma resistenti e flessibili, ed altri ancora.
Ovviamente il successo di questa fase di innovazione di prodotto richiedeva una puntuale attivazione di tutte le rimanenti competenze aziendali: dal marketing al commerciale, dalla logistica alla gestione amministrativa e finanziaria. E’ questo aspetto che sottolinea una volta di più l’originale integrazione del nuovo modello che segna il superamento degli schemi di successo del passato spesso legati solo all’innovazione di prodotto o dei processi produttivi, ed il presente, cosciente della necessità di innovare continuamente tutta la filiera dell’attività aziendale complessiva.
In questo contesto tutto il personale è chiamato a fornire un contributo ritenuto essenziale al successo dell’azienda e la gestione dei rapporti fornitori e clienti è considerata estremamente critica per la crescita e lo sviluppo dell’azienda nel lungo periodo.
Il successo aziendale è quindi il frutto di un processo organizzativo in costante evoluzione, attento a sviluppare le reti informative inter-ne ed esterne necessarie a produrre elaborare e scambiare idee e concetti innovativi. In questo senso, ad esempio, Stonefly sviluppa una attività di formazione permanente dei propri clienti e del personale dei punti vendita al fine di valorizzare il contenuto e le prestazioni del prodotto affiancando a questa fase una intensa attività di comunicazione al consumatore finale. Allo stesso tempo il processo consente di coinvolgere i clienti nelle fasi di elaborazione e messa a punto del prodotto, delle politiche di comunicazione, delle attività di merchandising e cosi a seguire.
Stonefly - management e imprenditorialità

La novità del progetto Stonefly risiede quindi in questo concetto di imprenditorialità diffusa e scambiata all’interno e all’esterno dell’azienda nella rete integrata dei soggetti che partecipano al progetto.
E’ interessante notare che una delle condizioni di realizzazione è legata all’intenso processo di managerializzazione che ha contraddistinto l’area del Nord Est negli ultimi quindici anni. Grazie ad una formazione universitaria diffusa, in gran parte originata dagli atenei del territorio, si sono inseriti all’interno delle aziende un significativo numero di managers ed in generale di personale con elevato livello di formazione. Sono queste figure professionali la struttura portante destinate a far transitare le imprese del territorio nel nuovo millennio. Sarà questa managerialità diffusa a creare le condizioni per una più elevata disponibilità di risorse umane che potranno affiancarsi all’imprenditore o diventare risorse imprenditoriali esse stesse.
Come è noto il distretto è fondamentalmente caratterizzato da aziende che hanno avuto origine e si sono formate attraverso iniziative imprenditoriali legate all’intuito e alla visione di un soggetto prevalentemente autonomo. La storia di queste aziende è spesso indissolubilmente legata alla storia dell’imprenditore che le ha formate e molte volte accade che il patrimonio di esperienze e di conoscenze dell’azienda si disperda con l’esaurirsi del primo ciclo imprenditoriale.
Il caso di Stonefly è quello di una azienda che è uscita dall’ambito in cui si è formata ed è successivamente stata acquisita dal management che la gestiva. Tra la fine del 1997 ed i primi mesi del 1998, chi scrive assieme ad altri ha rilevato la Lotto Calzature srl dal gruppo Lotto formando la Stonefly S.p.A..
Con questa operazione si è reso possibile lo sviluppo di una realtà aziendale diventata di riferimento nel distretto montebellunese e nel contesto calzaturiero italiano, presente in oltre quaranta paesi con vendite dirette che superano i 130 miliardi di lire cui si aggiunge un fatturato attraverso licenze che ammonta a 100 miliardi di lire.
Il successo di Stonefly è quindi la misura della grande capacità di dare risposte positive alle esigenze dei consumatori coinvolgendo nel processo di un elevato numero di attori. E’ il successo di un modo nuovo di fare impresa, ma anche un importante esempio di transizione verso nuovi assetti proprietari portatori a loro volta di modalità innovative nella gestione dell’azienda e nell’organizzazione dei processi di innovazione.

La crescita delle PMI di Paolo Scaroni

2004-05-31T21:27:00.000-07:00

Prefazione

di Paolo Scaroni

tratto da F. Azzariti "I percorsi di crescita delle piccole e medie imprese", FrancoAngeli, 2002

“La competitività della nostra industria ha risentito della frammenta-zione dell’attività di un numero elevatissimo di imprese piccole. Dimensioni aziendali ridotte conferiscono elasticità al sistema, ma rendono più difficile lo sviluppo di prodotti e tecniche innovativi, limitano l’efficienza.
Il 95% delle nostre imprese ha meno di 10 addetti. Questa classe di-mensionale ha un peso in termini di occupazione pari al 47%, contro il 21 in Germania, il 22 in Francia e il 27 nel Regno Unito. La dimensione delle imprese italiane dell’industria e dei servizi è in media pari a circa il 60% di quella degli altri Paesi dell’Unione Europea. È particolarmente basso, in Italia, il peso delle aziende di media dimensione.
Il contributo che le piccole imprese hanno fornito negli ultimi decenni allo sviluppo della nostra economia è stato determinante, ma la frammen-tazione rischia ora di incidere negativamente sulle capacità di crescita”.
Queste affermazioni, confortate da dati comparativi con i principali Pa-esi europei, sono tratte dalle “Considerazioni finali” fatte dal Governatore della Banca d’Italia Antonio Fazio nella sua relazione del maggio 2002.
Certamente il nostro Paese, con alcune aree di eccellenza in particolare, ha vissuto negli ultimi vent’anni una crescita fantastica, forse unica al mondo, di imprenditorialità, basata sostanzialmente sulla piccola o addirittura micro-impresa. Quando le statistiche ci dicono che in alcune provin-ce del Nord d’Italia c’è un’impresa ogni 12 abitanti, questo dato stupefacente fa emergere due considerazioni: da un lato, misura l’elevatissimo tasso di imprenditorialità di queste aree, ma, dall’altro, quantifica le di-mensioni davvero minuscole della stragrande maggioranza di queste imprese.
Fino ad oggi questa microimprenditorialità diffusa, modello unico nel mondo industriale, ha avuto uno straordinario successo: il Nord-Est, ad esempio, ha goduto di tassi di crescita coreani in un’economia italiana sostanzialmente stagnante.
La domanda che molti si pongono è: questo modello ha un futuro, può continuare in questa forma e con queste caratteristiche? Io personalmente ritengo, pur con tutte le cautele del caso, che questo non sia possibile. La ragione? A me sembra che la globalizzazione dell’economia mondiale che si estende ogni giorno a nuovi segmenti dell’economia spinga ineluttabilmente al gigantismo delle imprese. Il numero dei settori industriali in cui non si può operare se non si è aziende mondiali e dove la PMI è tagliata fuori continua a crescere: e mi riferisco in particolar modo alla farmaceu-tica, all’elettronica di consumo, all’elettromeccanica, alle telecomunicazioni, a tutti quei settori che necessitano di tecnologie raffinate e di ingenti investimenti in Ricerca e Sviluppo che devono essere spesati su fatturati elevatissimi. E quel che è piú grave è che sono proprio questi i settori a più alto tasso di crescita e che consentono i margini piú elevati. Io temo infatti che questo modello, basato sul nanismo aziendale, mostri nel prossimo futuro i suoi limiti, poiché globalizzazione e nuove tecnologie richiedono dimensioni aziendali più ampie.
Altra caratteristica tipica delle imprese italiane è quella della presenza della famiglia al timone di comando: ciò è vero nella grande come nella piccola impresa anche se, ovviamente, nelle medie e grandi aziende il management professionale affianca la famiglia nella gestione. Le nostre imprese sono d’altra parte, tranne qualche rara eccezione, di prima e di seconda generazione ed è, conseguentemente, naturale trovare il fondatore o i suoi figli ancora in grado di occupare la plancia di comando. Questo ruolo determinante della famiglia nell’impresa non è tipico solo dell’Italia an-che se nel nostro Paese la cellula famiglia esercita una funzione tutta particolare.
Ed allora queste due caratteristiche peculiari del nostro capitalismo – le aziende giovani di prima o di seconda generazione e la famiglia come valore fondamentale – fanno si che la successione familiare al comando delle imprese sia la soluzione piú logica e quindi la norma anche in quei casi nei quali le problematiche derivanti dalla gestione di realtà molto complesse non farebbero pensare a capacità di comando trasmissibili per via geneti-ca. In effetti, mentre nelle microimprese è facile immaginare il figlio che impara il mestiere dal padre, nelle aziende grandi o medie che competono con le multinazionali il passaggio ad un management totalmente professionale con la famiglia che assume un ruolo di azionista sembrerebbe un passo obbligato. Tutto ciò sembra abbastanza ovvio ed è quanto è già avvenuto nei paesi che si sono industrializzati prima del nostro come l’Inghilterra, gli Stati Uniti od il Giappone.
Nel libro di Azzariti, che ha deciso di descrivere con metodo e precisione modelli di sviluppo provenienti da Paesi più avanzati, ravvedo la scelta di due direzioni coraggiose oltrechè meritorie.
Da un lato, perché completa la conoscenza e l’analisi del fenomeno piccola e media impresa, sottolineando la crescita aziendale di quella miriade di aziende che innovano processi e prodotti, che si internazionalizzano e sono vincenti nel mercato globale.
Dall’altro, perché testimonia, con casi aziendali ricchi di informazioni ma anche di aneddoti, una realtà imprenditoriale poco raccontata “dal di dentro” dai mass media.
Il volume si rivela dunque un utile strumento di conoscenza e approfon-dimento della realtà delle piccole e medie imprese, ma soprattutto, la sua stimolante lettura offre interessanti spunti di riflessione e di azione a quegli imprenditori che intendano far crescere la propria realtà aziendale, confrontando e verificando le strategie di affermazione e crescita delle imprese sui mercati internazionali.

Il valore dello sport raccontato di Candido Cannavò

2004-05-31T21:22:00.000-07:00

Prefazione – di Candido Cannavò

tratta da F. Azzariti "Lezioni di leadership", Baldini Castoldi e Dalai, 2003

Innanzitutto lasciatemi ammirare la galleria di testimoni che sorreggono l'idea di una leadership sportiva. Vi ritrovo gran parte della mia vita e soprattutto quella fonte di emozioni che lo sport continua a dare e che, grazie al cielo, non mi abbandona. Alcuni di questi campioni li ho proprio adottati per feeling naturale, ma anche perché molte avventure della loro vita ci uniscono: ho sofferto e gioito con loro. Direi meglio: come loro. Il nostro rapporto, dunque, esula da ogni aspetto formale. E' vero e direi anche profondo: prescinde dalla lontananza e magari dai diversi interessi che la stagione della vita ci propone.
Diana Bianchedi, al di là della cascata d'oro che lei e le sue prodigiose compagne del fioretto ci hanno regalato, mi ricorda un giorno particolare: quello in cui si svolsero le elezioni per la Giunta del Coni e io vissi da vicino il grande balzo delle donne nel Palazzo. C'è una foto storica, che fu pubblicata sulla prima pagina del “La Gazzetta dello Sport” e che ho inserito nel mio libro. Vi figurano, attorno al direttore della “rosea”, quattro signore entrate nel governo sportivo: Antonella Bellutti, Manuela Di Centa, Evelina Christillin e Diana Bianchedi.
L'idea dell'Adecco di realizzare questo libro sulla leadership sportiva rien-tra in una politica aziendale già collaudata e affermata. Non solo: è un segno di crescente civiltà. Non abbiate paura delle parole. Lo sport è fenomeno troppo grande perché non debba incidere sul livello civile di una nazione, come fattore di educazione, di salute, di crescita e di socialità. Il giorno in cui questo concetto si affermerà anche a livello scolastico avremo fatto un enorme passo avanti. Per fortuna, c'è chi capisce, c'è chi si muove concretamente, c'è chi cerca di dare certezze e garanzie - soprattutto un lavoro - ai giova-ni che scelgono lo sport come professione e onorano il Paese che rappresen-tano.
Ma pur in uno scenario in grande movimento, non mi sembra che si possa parlare di “leadership del Terzo Millennio”. L'idea del leader nasce il giorno in cui l'uomo ha fatto gruppo. E' antica ed eterna. E si fonda, prima di tutto, su una qualità naturale: il carisma. Poi ci sono delle regole, c'è una tecnica che viene spiegata nelle scuole, c'è una psicologia da gestire in modo diverso. Ma io resto sulla base antica: il carisma, prima di tutto, e poi l'esempio.
Quanto sia importante avere un leader in una squadra, non devo essere io a spiegarlo. Ce lo illustra la storia, anche nei suoi aspetti più popolari, quelli del calcio. Grandi leader sono stati Di Stefano, Puskas, Bobby Charlton, Picchi, Baresi. Lo sono stati meno il sommo Pelé e il più grande campione di casa nostra, Gianni Rivera. Con un Picchi in difesa, l'Inter non sarebbe mai stata rimontata dalla Roma di due gol negli ultimi minuti. Leader è chi prende in mano una squadra nei momenti critici, chi le detta una strategia, chi sa co-mandare con un gesto rigoroso che può essere anche un semplice sguardo o un sussurro. Leader può essere (o anche non essere) un allenatore: i casi opposti sono tanti.
Anche in questo aspetto, lo sport è una metafora della vita. L'idea del leader vale per le aziende, per le associazioni, per le famiglie. A me nessuno ha in-segnato ad essere leader. Non ho neanche sospettato di esserlo. Ho diretto “La Gazzetta dello Sport” per diciannove anni. E tutti dicono che lo sono stato: sia all'interno, sia come immagine pubblica del giornale e interprete delle sue opinioni.. Con sano rigore e soprattutto con un grande senso di amicizia. Di poche cose mi vanto. Una è questa: le porte del mio ufficio sono state sempre aperte. Mai si accesa una luce rossa.

Introduzione

Chi – come me – studia le aziende e le organizzazioni, opera e si prodiga nel cambiamento attivo delle stesse, sta spesso utilizzando la metafora dello sport per indurre nelle persone modificazioni nei convincimenti, negli atteg-giamenti e nei comportamenti. Lo sport, infatti, è diventato in scala talvolta ridotta talaltra amplificata, la rappresentazione e lo specchio perfetto della nostra società che lavora: competizione, velocità, conflittualità, lotta, tensio-ne, cambiamento, stress, risultati, sono tutti paradigmi concettuali che si con-cretizzano non solo nelle imprese, ma anche nelle gare sportive.
Nello sport, come nella vita di tutti i giorni, il potente sfonda, il piccolo si infila, il veloce divora metri di campo: ognuno con il suo ruolo specifico, con le regole comuni, con la stessa voglia di fare e di vincere, con la maggiore o minore determinazione all’applicazione.
Quante volte abbiamo detto che fare sport significa prima di tutto fare squadra? Sport e squadra: due parole che racchiudono in sé un’altra bella im-magine della società, quella del millepiedi che si muove, più o meno lento, ma comunque sempre unito. E quando si parla di squadra, il pensiero corre velo-ce a chi la guida, all’autorità, al maestro, al leader. E per chi osserva – dentro e fuori - le organizzazioni da quasi vent’anni è importante sottolineare che per il leader di una volta (vent’anni fa, appunto) guidare era un esercizio assai diverso da quello odierno.

Se uno arriva a comprendere che
il nemico è l’antagonista della sua vita e della sua reputazione,
pone più attenzione a se stesso,
osserva da ogni lato i suoi comportamenti e
conferisce armonia alla propria vita

così scriveva Plutarco in “Come trarre vantaggio dai nemici” e questa è una novità vecchia di quasi duemila anni, cioè la consapevolezza dell’avversario, ma, se non soprattutto, la capacità di conoscere se stessi attraverso i comportamenti quotidiani.
Caro lettore, il libro che hai in mano si fonda su un presupposto particola-re: vuole approfondire la leadership sportiva, attraverso il racconto in presa diretta di cinque figure guida, in altrettanti sport: del calcio si coglierà la vena franca e socievole di Carlo Ancelotti, della scherma la gioia di vivere di Diana Bianchedi, indimenticata olimpionica, del rugby la forte carica agonistica di Diego Dominguez, del basket il ragionamento applicato all’azione di Ettore Messina, della pallavolo la voglia di vincere con il gruppo di Gian Paolo Montali.
In questa “galleria di testimoni che sorreggono l'idea di una leadership sportiva” (come ha scritto con una splendida ed efficace espressione Candido Cannavò nella Prefazione) ho voluto affiancare quattro imprenditori che hanno investito nello sport prima di tutto per passione personale, oltrechè giovanile: Ivano Beggio che sta mietendo successi mondiali con le sue Aprilia nei circuiti motociclistici di tutto il mondo, Gilberto Benetton che da vent’anni sta dominando nel rugby, nel basket e nella pallavolo italiana ed eu-ropea, Patrizio Bertelli che ha da poco concluso l’affascinante sfida di Luna Rossa ed il suo Team Prada nell’America’s Cup, infine, Sergio Tacchini, in-dimenticabile campione di tennis che rappresenta un grande intenditore e scopritore di giovani talenti, non solo di tennis.
Leader noti e indiscussi, che ci hanno raccontato le loro storie, con gioie e dolori, con aneddoti e riflessioni, dimostrando non solo come lo sport sia fondato sulla capacità di fondere orgoglio e pregiudizio, cuore ed intelletto, organizzazione e creatività, talento e programmazione ma come possa diven-tare un valore nazionale, capace com’è di far crescere un’intera nazione, trasformandola da spettatrice a protagonista.

Intervista a Giovanni Rana

2004-05-31T21:20:00.000-07:00

Giovanni Rana
“L’Imprenditore Creativo”

Tratto da F. Azzariti “Nord Est d’Italia”, Il Sole 24 Ore, 2001

San Giovanni Lupatoto, un paese alle porte di Verona, ha un accesso quasi ineluttabile al quartiere generale operativo della Rana spa. Qui incontriamo il presidente, Giovanni Rana, che con quel faccione sornione e la battuta sempre pronta ci accoglie gradevolmente e con confidenza tipicamente veneta. L’impressione che ricavo immediatamente è quella di un amabile ed arzillo sessantenne (“sono del 1937!” precisa lui) che è rimasto una persona semplice nonostante la grande notorietà, serena ma soprattutto dotata di notevole buonsenso, condito da battute umoristiche ed azzeccate.
Ci concentriamo sugli inizi della sua attività e mi racconta che “il papà è morto quando avevo dieci anni – esordisce – ed ero l’ultimo di sei fratelli. Mia madre sognava per me un futuro di studi, ma io ero in realtà uno studente un po’ ribelle e così dopo un biennio scarso all’avviamento sono andato a lavorare nel forno di famiglia con i fratelli. Qui ho imparato molto: a lavorare, a fare il pane ed a girare per i clienti: questa passione la posseggo ancor oggi”. Il momento cruciale avviene quando Giovanni ha vent’anni “mia madre saggiamente – ricorda ancora Rana – si accorse che le nostre esigenze economiche crescevano perché, nel frattempo, i fratelli si erano sposati: ci fece sedere attorno ad un tavolo consigliandoci di fare delle altre attività al fine di vivere in modo soddisfacente”. Fu così che un fratello decise di fare il pasticciere (perché aveva sempre avuto il pallino per i dolci), l’altro proseguì l’attività con il forno di famiglia mentre Giovanni decise di dedicarsi ai tortellini.
“Mi presero – sorride beato – sin da subito per matto, perché all’epoca, e parlo degli inizi degli anni ’60, i tortellini venivano venduti nei negozi di lusso e solo al sabato per il pranzo domenicale”. Ma il fiuto per il mercato che stava cambiando e l’intuizione che i tortellini avrebbero potuto essere un piatto tipico ed economico sulla tavola degli italiani spinsero Giovani Rana a credere a quest’iniziativa. E spronato inizialmente da una signora che si chiamava Onesta e che aveva un piccolo negozio di alimentari, successivamente ricevette l’appoggio dal padre di quella che sarebbe diventata sua moglie (“mi diede una stalla di cavalli dicendomi che non voleva nulla ma che nemmeno voleva spenderci dei soldi per ristrutturarla”), infine si recò a Bovolone da un certo Mario Zanca “che faceva 20 o 30 kg. di tortellini alla settimana. Fu lui che mi prese a benvolere ed insegnò a me e alla mia fidanzata Laura a fare i tortellini, consigliandoci ed aiutandoci a comperare le prime macchine impastatrici”.
Nel 1961, con i soldi della liquidazione che gli aveva dato suo fratello per il forno di famiglia, decise il gran salto: creò nell’ex-stalla ristrutturata un laboratorio artigianale con annessa una piccola bottega (“Laura preparava il ripieno, io la pasta: li facevamo il venerdì ed il sabato andavo in giro con un vecchio Guzzi con il cesto dietro. Quel Guzzi l’ho messo nella sala d’attesa della mia azienda per ricordarmi sempre degli inizi”). Poco più tardi arriverà una Renault 4 pagata in 25 rate e “fatta andare fino a quando non perdeva i pezzi per strada!”. Le cose crebbero al meglio, smentendo le più rosee previsioni: “non avevo grandi sogni – aggiunge Rana – sognavo, allora come oggi, solo un passo in avanti e mi accontentavo”. Con la politica dei piccoli, ma veloci passi l’azienda cresceva: nel 1963 produceva un quintale di pasta alla settimana, nel 1965 aveva una decina di aiutanti donne, l’anno successivo arrivarono le prime piccole macchine per fare gli gnocchi ed i tortellini, che però venivano ancora chiusi a mano. “Eravamo cresciuti molto ma solo nel territorio circostante – sottolinea – perché la freschezza dei tortellini durava al massimo 3 giorni. Una sera parlando con un fratello, concessionario della Recoaro, feci la scoperta che l’acqua minerale gassata durava di più di quella normale, e questo a causa della presenza di anidride carbonica. Fu così che andai dal dott. Speri, un chimico molto noto nella zona, che mi spiegò che l’anidride carbonica è un batteriostatico. Dopo aver capito il significato di questo parolone mi venne un’idea e gliela esposi a bruciapelo, chiedendogli se potevo introdurre sottovuoto l’anidride carbonica nel sacchetto di tortellini per farli durare più a lungo”. La risposta positiva del dott. Speri e l’intuizione divenne realtà, facendo passare immediatamente la durata della freschezza dei tortellini da tre a quindici giorni con l’allargamento immediato dei mercati di vendita, estesi oltre il Centro Italia. Qualche anno dopo l’introduzione di una nuova tecnologia (“quella dell’atmosfera modificata: ho fatto fare io la legge su questa innovazione – sottolinea Rana con orgoglio - e che oggi è usata per molti prodotti) permette tempi più lunghi di stoccaggio e di vendita, oltrechè il raggiungimento di mercati più lontani.
Nel frattempo, correva l’anno 1969, acquistò mezzo ettaro di terra per costruirci un capannone da 2000 metri quadri, ultimato in meno di 24 mesi. “All’epoca era dotato di due linee di produzione – ricorda – che mi ero inventato poiché non esistevano produttori di questi macchinari, e che avevo potuto mettere in piedi grazie ad un prestito che mi aveva concesso un contadino al 4% perché le banche mi avevano risposto picche. Ho una duplice soddisfazione ripensando a quei momenti: un anno dopo quei soldi li avevo già restituiti al proprietario e, soprattutto, da quel pezzo di terra non ci siamo più mossi perché qualche anno più tardi abbiamo allargato il sito produttivo senza muovere la sede generale”.
“Gli anni ’70 furono un crescendo rossiniano – sottolinea scherzando – perché aumentavamo del 10-15% annuo, tanto che nel 1980 avevamo superato i 20 miliardi di fatturato, con una settantina di dipendenti e una rete di 25 concessionari, con una quota di mercato del 18% per cento”.
Gli anni ’80 corrono via veloci con molte note liete ma anche con alcune tristi; la separazione dalla moglie Laura, il divorzio sarebbe arrivato diversi anni dopo ma sono rimasti ancora buoni amici. Ma mi ha fatto molto piacere che mio figlio Gian Luca abbia deciso di rimanere a vivere con me”. Nel 1989 la folgorazione, ovvero l’intuizione mass mediatica: “ero negli Stati Uniti – racconta Rana – per una fiera del nostro settore quando vidi un tizio in televisione sponsorizzare i propri polli; il giorno dopo lo rividi su una doppia pagina del New York Times a ripetere l’operazione. Rimasi molto colpito e dissi a me stesso che anch’io potevo diventare il personaggio che spiegava ai consumatori la genuinità della pasta. Pensai, rientrato in Italia, come fosse interessante farmi conoscere dall’inizio, quando da bambino impastavo il pane o facevo altre operazioni nella bottega, costruendo un racconto a più puntate sulla mia vita. Fu un successo e con mio figlio e l’agenzia pubblicitaria ne studiammo un secondo, poi un terzo e così via”. Oggi Rana ha un indice di notorietà altissimo che oscilla tra il 95 ed il 96, dietro solo a Coca Cola e Barilla. L’altra intuizione pubblicitaria è stata quella di affiancarsi, negli spot televisivi, a Marylin Monroe, Humphrey Bogart, Rita Hayworth, oppure a Stalin sulla Piazza Rossa . “L’idea mi nacque mentre stavo guardando il film Forrest Gump, in particolare nella scena spassosissima in cui Tom Hanks dà la mano al presidente Kennedy ma subito dopo corre in bagno a fare la pipì perché ha bevuto troppi cocktails. Chiamai l’agenzia pubblicitaria e decidemmo di fare qualcosa di simile: da quel momento la mia notorietà è cresciuta moltissimo”.
“Se lei mi chiedesse - si anticipa la domanda Giovanni Rana – qual è stato il più bel giorno della mia vita le risponderei senza esitazioni in due modi: quando mio figlio Gian Luca è entrato a lavorare nella mia azienda e quando è nato mio nipote, a cui hanno voluto attribuire il mio nome”. Il figlio Gian Luca, oggi trentacinquenne, dopo la ragioneria ed il servizio militare fa gavetta nell’azienda paterna occupandosi via via di aspetti gestionali (acquisti, produzione, controllo, finanza) e diventando, di lì a qualche anno Direttore Generale, costruendo con il padre un duetto assortito egregiamente. “Mio figlio governa ed io regno – chiosa scherzosamente Rana – ma, al di là delle battute, oggi io mi occupo di ricerca e sviluppo, di impiantistica, di marketing, ovvero di tutte le cose per cui sono nato ed in cui credo profondamente. Gian Luca invece si occupa di tutto il resto: che non è poco!”.
E questo duo, che spesso viene chiamato a raccontare in seminari dedicati alla successione generazionale, dà ottimi frutti: “quando è entrato Gian Luca in azienda il fatturato era di quasi 40 miliardi, oggi si è attestato sui 450!” Ma Giovanni Rana riconosce un altro importante valore aggiunto al figlio: “fino ad allora – sottolinea – ero solo a guidare l’azienda: da quel momento ho potuto dialogare con lui e scambiare, a fine giornata, dubbi ed impressioni. Ed è così che noi decidiamo in due ore quello che la concorrenza, e parlo delle multinazionali del settore, riesce a fare diventare operativo in almeno due anni. Forse la flessibilità ci sta facendo andar bene gli affari tanto da non voler affrettare il passo verso la Borsa di Milano”. E su questo punto Giovanni Rana si fa più serio perché mi spiega brevemente i motivi di questa “frenata”: “se creo un flottante magari del 30 per cento del capitale sociale porto a casa tanti soldi che reinvestirei immediatamente nei processi produttivi o nel marketing, ma avrei anche un impegno sociale verso i piccoli risparmiatori qualora le oscillazioni del titolo fossero negative. Attualmente abbiamo un ottimo giro d’affari, una discreta liquidità, non ho bisogno di credito ma se lo avessi andrei dalle banche oppure mi fidanzerei per due o tre anni con una merchant bank”.
Quella di Rana è una storia tipica dell’imprenditoria del Nord Est: un artigiano che diventa imprenditore e cresce fino a rendere la sua azienda una multinazionale europea. Quali sono stati i segreti di questo successo? “La crescita della mia azienda è avvenuta mescolando tanti fattori – sottolinea – e non è facile, né tantomeno giusto, isolarne soltanto uno. Tra i fattori di successo vorrei raccontare quello che, a mio avviso, è il tratto dominante del mio essere imprenditore. Quello che mi ha permesso di trasformare una fabbrica di tortellini in un sistema industriale forte, capace di crescere e svilupparsi anche in modo autonomo: il fattore creativo. Oggi infatti con 50 tipi di pasta fresca, i surgelati, i sughi, i piatti pronti, i ristoranti, Pastificio Rana è passato da leader del mercato italiano della pasta fresca a fornitore di soluzioni alimentari per tanti canali e tanti Paesi.
L’altra caratteristica forte della mia azienda è l’imprenditorialità diffusa: l’assenza di burocrazia interna ci permette di avere contributi da tutti ed un attaccamento all’impresa che è, e deve rimanere, la stessa di Giovanni Rana. Ogni amico, ogni dipendente del pastificio Rana è un imprenditore a sua volta. Solo sentendosi così - sentendo l’azienda o il processo o il prodotto come suo - riesce a contribuire alla crescita ed alla bontà del suo lavoro oltre qualunque tipo di retribuzione. Vede, questa imprenditorialità diffusa genera una creatività meravigliosa che la pianificazione aziendale non riesce a trattenere o imbrigliare in alcun modo. Questo sistema ha saputo reggere con successo all’ingresso sul nostro mercato dei più importanti gruppi alimentari del mondo: sviluppando dai due ai quattro nuovi prodotti l’anno, comunicando in televisione e producendo una qualità che solo la sapienza e la capacità di sistema possono dare, siamo riusciti a rimanere in pochi su questo mercato che continua a crescere anno dopo anno”.
Pongo a Giovanni Rana quella che vorrebbe essere una domanda di congedo (“Come vede il futuro della sua azienda?”), da un lato, e di riepilogo del passato, dall’altro: invece mi accorgo di aver innescato la sua forza generatrice di idee e progetti. “Siamo entrati dal marzo 2001 – attacca con vigore - in un mercato molto importante: quello del “pranzo del mezzogiorno”. Abbiamo infatti consolidato la partnership con Spega, azienda specializzata nei prodotti di gastronomia: la nuova società, Gourmet Italia, produce e commercializza alimenti di alta qualità in monoporzioni e surgelati. Con 80 dipendenti diretti più l’indotto tra agenti e distributori Gourmet Italia punta già nel 2001 ad un fatturato di 30 miliardi di lire e ad attivare nuove sinergie: si tratterà infatti di produrre e commercializzare primi piatti (lasagne, tortellini, gnocchi, pasta varia) pronti in 4-5 minuti. La distribuzione avverrà sui bar, sui ristoranti e sul room service degli hotel, inizialmente nel Nord Italia ma stiamo progettando l’ampliamento della vendita anche nel Centro-Sud ed in tutta Europa. E credo .- conclude Rana in modo simpatico – che ne mangeremo delle belle!”.

Verso un nuovo modello di PMI

2004-05-31T21:19:00.000-07:00

Conclusioni. Verso un nuovo modello di piccola-media impresa
Tratto da F. Azzariti "I percorsi di rcescita delle piccole e medie imprese. Teorie, modelli e casi aziendali" Franco Angeli, 2002

Cosa c’è di nuovo rispetto a quello che sempre si dice sulla piccola e media impresa: cioè è veloce, elastica, ha poche persone ma si adatta rapidamente alle esigenze del cliente? Dall’analisi dei quindici casi aziendali presentati emergono con forza:

1- nuove specifiche tipologie di impresa;
2- nuove configurazioni di piccola e media impresa;
3- nuove regole per la crescita delle piccole e medie imprese.

1- Per quanto concerne le nuove tipologie di impresa intendiamo evidenziare:

a) l’impresa “distrettuale” (Industrie Cotto Possagno) che rappresenta un percorso evolutivo dopo il consorzio (di vendita o d’acquisto) per giungere, appunto, ad una fusione tra più imprese appartenenti al medesimo settore o distretto;

b) l’impresa “a grappolo” (Carron, Bortolomiol, Fracarro) sia per quanto concerne la presenza di una pluralità composita di imprenditori (appartenenti alla medesima famiglia) con ruoli specialistici ma integrati, sia la costruzione di un gruppo di imprese fortemente interrelate le une alle altre, da una logica complementare di business;

c) l’impresa “portaerei” (SADI) che ha nel suo intorno, una pluralità di imprese che “vivono” proprio del suo operato (IMG). Alcune di loro stanno acquisendo altre grosse realtà (Tecnica, CANT), altre stanno scendendo verso la forma della distribuzione (Geox);

d) l’impresa “reticolare” (Altana, Carel, Fracarro, Morellato, Nice, Rana, Unitessile) che invece si interconnette con diverse realtà internazionali commerciali e logistico-produttive.

2- Per quanto concerne le nuove configurazioni di piccola e media impresa, dall’analisi dei casi possiamo dire che comprendono numerosi aspetti (vedi Tavola I di sintesi);

a- la visione strategica: si sta sempre più passando ad uno sguardo oltre il breve periodo, ovvero verso i tre anni con una forte attenzione a tutti i segnali quotidiani;

b- il ruolo dell’imprenditore: la successione generazionale sta cambiando profondamente la figura dell’imprenditore. I figli stanno cambiando il ruolo dell’imprenditore rispetto ai loro genitori. I caratteri essenziali dei “nuovi” imprenditori sono:

· “giocatori di squadra”, questo perché vi è:

a- la molteplicità: dall’imprenditore unico si stanno inserendo in azienda 2, 3, 4 o addirittura 5 figli;
b- la specializzazione: mentre il padre conosce tutto dell’impresa, i figli si specializzano in singole aree di competenza;
c- l’integrazione: i figli si integrano rapidamente, sono abituati a dialogare tra loro ed a lavorare in fiducia e flessibilità di ruoli;

· partecipativi. I figli hanno una cultura di base molto spesso universitaria (prevalentemente Economia o Ingegneria), talvolta supportata da Master in Business Administration e sono abituati, in modo naturale, a dialogare, a confrontarsi tra loro e con i collaboratori;

· aperti ed estesi. Proprio perché laureati, i figli sono portati al dialogo con l’ Università od i Parchi Scientifici (o con alcuni suoi esponenti, che operano anche nel mondo delle imprese), con Centri di Ricerca, con sperimentatori, con scienziati, intervengono sempre più spesso a Convegni, a dibattiti ed organizzano (grazie ai contributi della Comunità Europea) corsi formativi a tutti i livelli aziendali non solo su tempi tecnici ma anche di processo. L’impresa è sempre più connaturata a forma di rete o a costellazione, con partner sparsi in tutto il mondo ma con un’attenzione al centro;

· innovativi. La nuova proprietà dialoga ed opera – a differenza dei padri – in modo naturale con le nuove tecnologie (computer ed Internet in testa);

· basati sul tempo. Il tempo dedicato al lavoro da parte dei figli è sempre minore di quello dei padri, anche perché lo sforzo accomunato di 2, 3 o 4 figli risulta essere sempre maggiore di quello di un unico padre. Ma soprattutto, i figli sono più attenti al tempo (e alla qualità) della vita piuttosto che alle 12 ore di lavoro in fabbrica;

· basati sul rischio. I figli sono giovani e sviluppano nuove business idea o nuove attività (commerciali, produttive, di prodotti, ecc.) con tecniche manageriali (business plan) o partner esterni (consulenti, merchant bank) che rappresentano dei rischi ma rappresentano – di fatto - la crescita presente o prossima dell’impresa da piccola ad una maggiore dimensione.

c- lo stile di leadership dell’imprenditore: sempre più abituato al dialogo, al confronto, alla comunicazione e alla condivisione di idee, progetti, soluzioni;

d- l’orientamento alla crescita: la crescita è progettata, spesso insieme ai clienti, ed a piccoli passi;

e- l’orientamento al cliente: il rapporto con il cliente è sempre cruciale, con una logica personalizzata e poco massificata;

f- l’organizzazione interna: è piatta, reattiva, informale ed orientata ai processi;

g- l’orientamento all’internazionalizzazione: presenza su più paesi esteri con diverse forme organizzative;

h- l’orientamento all’innovazione: collaborazione interna ed esterna per avere nuovi prodotti o processi;

i- l’orientamento alla Società: sempre più orientata ad una logica di scambio di conoscenza con Università, Parchi Scientifici, Centri di Ricerca, Enti Pubblici, Mass Media.

Tavola 1. La nuova configurazione delle piccole e medie imprese

Aspetti Caratteristiche
a- la visione strategica Da breve a breve-medio periodo
b- il ruolo dell’impren-ditore Da interno ad esternoDa “centro di potere” a “team manager”Da paron a ingegnere
c- lo stile di leadership dell’imprenditore Da autoritario ad autorevole, partecipativo e comunicativoDal fare al progettare
d- l’orientamento alla crescita Crescita su progetti definiti e sulla soddisfazione del cliente, oltrechè a quella economica
e- l’orientamento al cliente Logica della personalizzazione (rapporto one to one) e della rapidità per la soddisfazione delle esigenze del cliente
f- l’organizzazione interna Piatta, flessibile e veloce, incentrata sui processi con relazioni informali, orientata al cliente
g- l’orientamento all’internazionalizzazione Da locale ad internazionale
h- l’orientamento all’in-novazione Prodotti e processi
i- l’orientamento alla Società Apertura a scambi e ricerche con Università, Parchi Scientifici, Centri di Ricerca nazionali ed internazionali, Enti Pubblici, con Mass Media

3- Per quanto riguarda le nuove regole per la crescita delle piccole e medie imprese, possiamo schematicamente segnalare:

a) la forza dello sciame: la pmi deve continuare a “cercare” insieme alle altre opportunità e vincoli presenti nella “rete” del mercato globale, rete che non ha centro, né orbita, né certezza in una complessità caotica e tutto ciò imprime nuove forze ai soggetti decentrati;

b) la velocità dell’interconnessione: la pmi proiettata nel mercato globale si interconnette facilmente con nodi, agenzie, centri che distribuiscono non solo prodotti o servizi, ma anche informazioni e conoscenza. Interconnettersi significa dunque proseguire nella velocità neuronale delle reti sempre più estese ma anche sempre più pregne di opportunità;

c) il sistema open source: la pmi è, per definizione, un sistema aperto ed interconnesso alla velocità del mercato nel quale opera. Deve continuare a mantenere questa apertura di “fonti sorgenti”, poiché ciò le imprime velocità continua ma, soprattutto, mantiene l’attenzione al mercato (di informazioni, di prodotti, di servizi, di tecnologie, di conoscenze) senza rinchiudersi in un vantaggio competitivo che si rivelerà inevitabilmente come “volatile”;

d) la comunicazione “emotiva”: la pmi deve sviluppare la capacità emotiva di cogliere le tecnologie più potenti (Internet in primis) per intensificare, moltiplicare e sviluppare relazioni di tutti i tipi;

e) il modello “a grappolo”: la forza del gruppo imprenditoriale è quella di avere più componenti fidati, conosciuti, specializzati, zippati nel tempo e nello spazio. Questa capacità di mantenersi vicini e legati come l’uva al gambo permetterà all’intero grappolo di cresce

Il Postfordismo (di Enzo Rullani)

2004-05-31T21:17:00.000-07:00

Parte Prima: Fare Impresa, Caratteri e Paradigmi Innovativi
1.1. Il Post Fordismo (Enzo Rullani)

tratto dal volume "Fare impresa nel terzo millennio" (a cura di F. Azzariti-S. Bianchi)

1. Postfordismo, ovvero il capitalismo reticolare

Il fordismo è stato il capitalismo dell'organizzazione; il postfordismo si avvia ad essere il capitalismo delle reti, ossia il capitalismo della nascente networking economy. Che cosa li oppone? Il "capitalismo organizzato" del fordismo è nato intorno ad un'idea - sviluppata su aspetti diversi da F. Taylor, da H. Ford e dalla grande informatica - che sia possibile, con un adeguato investimento in ricerca ed informazione, rendere calcolabile il mondo. Calcolabilità significa possibilità di determinare le conseguenze delle azioni in base a leggi di causa/effetto affidabili, scientificamente provate, o in base a meccanismi di controllo efficienti. Su questa base, un'intelligenza centrale, corredata di un adeguato supporto tecnico e informatico, può "organizzare" sistemi estremamente complessi, formati di molte parti e di molti uomini, prevedendo le variabili esogene, ottimizzando le risposte endogene, programmando i diversi comportamenti, controllando le deviazioni, correggendo gli errori. L'organizzazione, nel senso classico del fordismo, è appunto un processo di semplificazione che, rendendo il mondo calcolabile e controllabile, rende possibile accentrare le conoscenze, la responsabilità decisionale e il rischio (i benefici, se le cose vanno bene) delle azioni. Che sta al centro dell'organizzazione fordista, nella sua tecnostruttura, concentra dunque su di sè intelligenza, potere e ricchezza. Chi sta invece alla periferia diventa un esecutore, che deve obbedire ad un piano preordinato, senza avere nè l'intelligenza, nè l'autorità, nè la capacità di assumere il rischio necessari per cambiarlo.
Il principio della rete nasce invece, per differenza, intorno all'idea che l'indeterminazione possa essere affrontata facendo interagire tutti i diretti interessati alla definizione di un certo problema, alla progettazione di una certa risposta, alla predisposizione di un certo piano di azione. L'interazione è cioè il procedimento attraverso cui una situazione indeterminata, che non si riesce a prevedere e a controllare in anticipo (e dal centro) viene progressivamente determinata dai diretti interessati. I quali, ovviamente, riescono a farlo solo se si attrezzano in modo appropriato, in modo da velocizzare e rendere affidabile la loro interazione.
In particolare, in una rete devono essere predisposti standard condivisi che consentano la divisione del lavoro tra i diversi soggetti potenzialmente interessati. Questi standard sono talvolta standard di prodotto o di processo (qualità), ma più in generale possono essere interfacce standard che consentono a diversi moduli di essere facilmente ricombinati tra loro. Le interfacce standard devono rendere compatibili ed efficienti i processi di comunicazione (riguardando i significati), la logistica delle persone, delle merci e delle informazioni (riguardando i canali del loro trasferimento nello spazio e nel tempo), la distribuzione dei rischi (precisando gli impegni e gli obblighi contrattuali, le garanzie prestate in caso di inadempienza, le fonti di accreditamento che consentono di valutare l'affidabilità reciproca).
Sono queste le risorse con cui una rete affronta, interagendo, l'indeterminazione, riducendo in questo modo drasticamente le esigenze di previsione e di controllo, e aumentando nel contempo la velocità di risposta a situazioni impreviste. Grazie a questa capacità, una volta che le risorse di relazione sono state messe a disposizione dei partners, la rete richiede un grado minore di gerarchia e di controllo. Naturalmente ci si può domandare se non servano elementi di centralizzazione e di gerarchia nella predisposizione di queste risorse, ossia nella costruzione delle reti. Ma, anche quando ciò risultasse vero (in molti casi, come si vedrà, è proprio così) ciò non toglie che entro il quadro di interazione dato, la rete tende ad allentare i controlli e le maglie gerarchiche dell'organizzazione. In parallelo, essa richiede invece un investimento in risorse di relazione.
Questa diversità ha assunto forma storica nella successione di due paradigmi - il fordismo e il postfordismo - che, come si è detto, si ispirano a questi due differenti principi.
Bisogna dunque storicizzare il discorso, calandolo nelle forme storiche assunte concretamente dai due paradigmi in questione.

2. Emergenza dell'organizzazione

Il principio dell'organizzazione, prende corpo, per la prima volta, all'inizio del novecento nella fabbrica di F. Taylor (organizzazione scientifica del lavoro) e nella linea di produzione di H. Ford (specializzazione delle macchine poste in linea, ossia in una sequenza fissa ottimizzata scientificamente).
Esso consente un aumento netto di produttività, che cresce al crescere del volume dei flussi. La produzione assume in questo modo il carattere di produzione di massa di prodotti standardizzati ottenuti con processi anch'essi standard. Si tratta naturalmente di standard firm specific, che derivano dal modo con cui ciascuna organizzazione rende intercambiabili tra loro i propri macchinari e le proprie operazioni, dando costanza ai suoi flussi. L'organizzazione, nonostante amasse chiamarsi "scientifica", è anch'essa firm specific. Più precisamente essa ha il compito di calcolare l'ottimo programma di produzione, gli standard più efficienti di prodotto e di processo, le relazioni preordinate tra diversi uomini ed operazioni in ciascuna impresa.
La ragione per cui l'organizzazione, invece di ambire a leggi universali, come il suo nome suggerirebbe, ripiega su obiettivi firm specific, che non hanno valore presso altre imprese, è duplice. Da un lato, le leggi generali di organizzazione dei prodotti e dei processi sono in realtà troppo complesse e troppo dipendenti dai contesti per poter davvero essere scientificate. Dall'altro, l'ottimizzazione attuata dall'organizzazione presuppone un potere che impone il suo punto di vista e i suoi standard a tutte le parti in gioco, e questo è possibile solo nell'ambito coperto dal potere proprietario. Nei rapporti tra imprese, l'organizzazione sarà sempre meno "scientifica" e più negoziale, venendo dunque affidata meno ad ingegneri e più ad ambasciatori di vario tipo.
Naturalmente, per stabilizzare il mondo e renderlo controllabile, il principio dell'organizzazione, anche a rischio di perdere la sua scientificità originaria, non poteva rimanere confinato solo all'ambito proprietario, ossia all'interno delle diverse imprese, per quanto grandi. Si doveva necessariamente immaginare tutta una serie di forme organizzative capaci di dare al principio un'estensione generale.
Di qui una tendenza ad intrecciare, verso l'alto, le catene di comando delle imprese, creando una élite che mette sotto controllo i fenomeni di concorrenza maggiormente dirompenti; e a collegare sempre più strettamente le grandi imprese di ciascun capitalismo nazionale con lo Stato.
Così facendo, il principio fordista dell'organizzazione "addomestica" - rende conformi ai suoi fini - di due cardini del capitalismo liberale, il paradigma ereditato dal secolo precedente: il mercato e lo Stato di diritto.
Il mercato viene reinterpretato dalle grandi imprese come un regno a sovranità limitata, in cui la concorrenza tecnologica e per la conquista delle quote viene depotenziata, fino a divenire meno pericolosa per la stabilità complessiva. Il mercato esiste ancora e funziona in modo apparentemente normale; ma viene imbrigliato nei suoi punti critici da sistemi di regolazione che ne riducono il carattere automatico e anonimo: il mercato del lavoro viene minutamente amministrato dalla contrattazione collettiva; il mercato dei capitali viene imbrigliato dalle varie riforme bancarie che hanno come invariante la formazione di un penetrante potere regolatore in capo alle banche centrali; il mercato della tecnologia è a sua volta reso sempre più dipendente sia dalle grandi imprese che dai fondi pubblici spesi in ricerca. Pubblicità, distribuzione, politiche collusive stabilizzano le quote e le posizioni occupate sul mercato dagli interessi organizzati, fidelizzando quote di consumatori a frazioni di offerta stabilmente preferite.
La stessa metamorfosi interessa lo Stato. Lo Stato di diritto, che separava nettamente la sfera politica da quella dell'economia, affidata soltanto al mercato, viene progressivamente sostituito, in nome della stabilità, dallo Stato concertativo o corporativo, in cui i grandi interessi (grandi imprese, tecnostrutture pubbliche, rappresentanze sindacali e territoriali) negoziano tra loro le soluzioni di interesse comune, "suggerendo" (si fa per dire) al Parlamento dei cittadini le leggi e le decisioni da prendere.
Lo Stato, garantendo il welfare, diventa così fonte di stabilizzazione e di intermediazione sociale, luogo di arbitrato e rappresentanza degli interessi in conflitto, mezzo tecnico di intervento per riportare sotto controllo automatismi che possano sfuggire alla previsione. Il principio dell'organizzazione che era nato nell'impresa, si sviluppa, attraverso il fordismo, come paradigma sociale e politico riguardante il welfare dei cittadini e la politica di intervento dello Stato keynesiano. Va da sè che non sarà più lo Stato liberale, pur non cessando di essere organizzato, formalmente, come Stato di diritto (che fa leggi generali ed astratte) e come Stato dei cittadini (rappresentanti in Parlamento secondo il principio democratico "una testa un voto").
Esso, a tutti e due i livelli (imprese e Stato), agisce come principio di accentramento dei mezzi di azione e di controllo delle variabili devianti. La sua logica è quella di stabilizzare, in un piano prevedibile di eventi, il corso della storia, rendendo in questo modo efficienti i mezzi conoscitivi, gerarchici e valutativi che stanno al centro dei grandi sistemi, ai "piani alti" di qualche grattacielo o di qualche ministero.

3. Emergenza della rete

Per differenza, il principio alternativo della rete nasce dal fallimento di questo disegno. Un fallimento che era diventato evidente sin dalle turbolenze degli anni settanta, ma che solo adesso viene riconosciuto quasi da tutti. In effetti, il mondo non è diventato più calcolabile, nonostante i grandi mezzi profusi per informatizzarlo e per impiantarvi adeguati strumenti di controllo. Si può anzi dire, col senno di poi, che proprio le strumentazioni di conoscenza e controllo elaborate dal fordismo hanno finito per produrre un aumento della complessità , che alla fine è sfuggito ai mezzi di previsione e di controllo.
Dagli anni settanta in poi, la complessità che l'organizzazione deve fronteggiare è indubitabilmente aumentata: non solo si moltiplicano le varietà, ma cresce rapidamente anche il loro grado di indeterminazione. La domanda, la tecnologia, i comportamenti competitivi, gli stessi processi interni alle organizzazioni diventano maggiormente variabili e maggiormente indeterminati.
Da questo gap e da questa disillusione nasce la necessità di sviluppare un approccio diverso alla produzione, imparando a convivere con la complessità e a sfruttarne gli aspetti positivi, che non sono pochi, invece di ricercare tutte le vie possibili per eliminarla. Convivere con la complessità significa accettare che l'indeterminazione faccia parte della vita quotidiana, ossia che tutti i problemi - alcuni più, altri meno - possano essere formulati in modo diverso, che le risposte da dare a ciascuno possano essere molte e tutte in linea di principio legittimamente sperimentabili, che il giudizio stesso sui risultati raggiunti non sia nè semplice nè decisivo. Insomma, se il mondo non è calcolabile, chi decide deve assumere necessariamente un rischio: non c'è procedimento scientifico o calcolo tecnico che possa evitarlo.
Il principio di indeterminazione, ovvero il principio dell'assunzione di rischio, fa saltare la divisione del lavoro tra decisori ed esecutori, elaborata dal fordismo, mettendo alle corde tutta la gerarchia tra centri e periferie, tra livelli alti e livelli bassi della piramide organizzativa che era stata fondata sul presupposto della calcolabilità. Con due conseguenze fondamentali:
1) responsabilità decisionali, intelligenza operativa e assunzione di rischio vengono decentrate, alterando il rapporto tra centro e periferia;
2) tra i diversi decisori decentrati il rapporto cessa di essere gerarchico e diventa di interazione comunicativa e cooperativa.
La gestione della complessità che non si riesce a fare con gli strumenti di previsione e controllo viene affidata ad un meccanismo di interazione sociale che da un lato distribuisce risorse e oneri necessari (intelligenza, potere e rischio) e dall'altro crea una rete di comunicazione e interazione tra tutti coloro che di volta in volta sono coinvolti dalle decisioni prese.

4. Due qualità delle reti: modularizzazione e interazione

Emerge così la rete nei suoi due aspetti fondamentali: la distribuzione di intelligenza, potere e rischio tra nodi idealmente collocati sullo stesso livello ; l'interazione tra nodi diversamente specializzati, per far fronte alla complessità libera elaborando risposte non codificabili a priori.
Vediamo queste due caratteristiche un po' più da vicino.
Prima di tutto il decentramento. Esso ha ormai una certa evidenza empirica alle sue spalle. Piccole imprese moderne si sono affermate sia in business innovativi (elettronica, biotecnologie) che tradizionali (moda, arredamento della casa, meccanica leggera). Le grandi imprese, da parte loro, si sono concentrate sul core business, ricorrendo all'outsourcing da fornitori specializzati (interni ed esterni) per i servizi e i componenti esterni al core; il vertice ha delegato crescenti responsabilità strategiche a business units autonome, specializzate in missioni diverse; le organizzazioni hanno drasticamente ridotto il numero dei livelli verticali, avvicinando il top alle linee operative e tagliando i numerosi intermediari che in precedenza filtravano le comunicazioni e le decisioni; i produttori si sono avvicinati ai consumatori, tagliando via anch'essi i numerosi filtri dell'intermediazione commerciale che in precedenza ostacolavano la comunicazione. Le piccole città e la campagna hanno acquistato un ruolo e un peso che in precedenza non avevano, grazie alla spinta verso il decentramento, che ha "messo al lavoro" territori e sistemi sociali prima assai lontani dai centri.
Il fatto che le decisioni comportino scelte da fare in un campo di indeterminazione, in cui le circostanze e gli effetti non sono affidabilmente prevedibili a priori, spinge a decentrare intelligenza, potere e assunzione di rischio ai soggetti che sono a diretto contatto con i problemi (quelli che una volta erano gli "esecutori"). Sono infatti proprio questi soggetti gli unici a poter intervenire tempestivamente, rilevando il problema non appena si delinea, e a poter agire efficacemente, tenendo conto del contesto in cui esso si pone. Il lavoro esecutivo così cessa di essere meramente tale, e viene "caricato" di un certo grado, anche qui maggiore o minore a seconda dei casi, di intelligenza, potere e rischio. Il lavoro degli organi centrali cessa di essere implicato nelle decisioni quotidiane, anche importanti, perchè il centro non è in grado di rilevare tempestivamente i problemi e di collocarli nei loro contesti (diversi da caso a caso). Il lavoro del corporate o del top management, tuttavia, non cessa di essere fondamentale per l'impresa, perchè fornisce la pratica quotidiana di un orizzonte di elaborazione strategica. La prestazione principale che viene fornita non è più quella di influire pesantemente sulle decisioni degli organi periferici, che sono sempre più protetti da una riconosciuta sfera di autonomia, ma è una prestazione che potremmo chiamare di meta-organizzazione, ossia di produzione del contesto organizzativo in cui gli organi che prendono le decisioni operative possono lavorare (Di Bernardo e Rullani 1986, Albertini e Pilotti 1996).
Il lavoro di meta-organizzazione produce il frame cognitivo e relazionale (la "visione" del mondo, l'identità dell'impresa, i linguaggi della comunicazione, le regole del gioco decisionale, gli incentivi e le motivazioni, i circuiti di feed back ecc.) in base al quale i decisori decentrati si orientano nel decidere. In un certo senso, i "centri" del sistema diventano costruttori di reti: imparano a far lavorare gli operatori che sono direttamente impegnati nei diversi business, e a trarre frutto da questa loro capacità distintiva che li specializza in un ruolo scarso, di primaria importanza nel nuovo paradigma.
Molti nodi intelligenti e specializzati, posti in relazioni tendenzialmente orizzontali, possono infatti lavorare insieme solo se l'interazione viene organizzata. Ossia se qualcuno fornisce i linguaggi per comunicare significati condivisi, i mezzi logistici per trasferire le conoscenze da un luogo all'altro dello spazio e da un momento all'altro del tempo, i sistemi di garanzia e di accreditamento che consentono di operare in modo affidabile e di dividersi il rischio.
Lavorare in rete vuol dire mobilitare queste tre funzioni (la comunicazione, la logistica, la garanzia) per dividersi il lavoro di apprendimento e per ricomporre le diverse competenze nel momento in cui si tratta di dare una risposta veloce e personalizzata al mercato.
Il principio della rete, cioè, non parte dalla preordinazione di un prodotto o di un piano di azione; ma di moduli che sono ricombinabili al momento dell'uso grazie al fatto che sono stati dotati in precedenza di interfacce standard (di comunicazione, logistica, garanzia). Si predispongono le risorse di comunicazione, di logistica e di garanzia per poter poi far fronte insieme alla complessità emergente, coordinando l'azione grazie all'interazione cooperativa tra diversi nodi.
La rete accetta in questo modo l'indeterminazione come condizione normale del lavorare; anzi come un mezzo per scoprire nuove possibilità. Essa tuttavia deve predisporre gli strumenti della comunicazione, della logistica e della garanzia, dando la possibilità ai diversi partecipanti di sviluppare moduli differenziati ma ricombinabili nel momento dell'uso.
In questo senso, nella rete non ci sono posizioni gerarchiche preordinate o programmi rigidi di lavoro. Ci sono invece standard rigidi, e mezzi di interazione (comunicativa, logistica e fiduciaria) che prendono forma solo lentamente nel tempo e devono essere conservati, perchè sono la premessa della flessibilità e dell'autonomia con cui si può muovere ciascun partecipante.
Nell'organizzazione fordista, gli standard e i mezzi di interazione (verso l'interno e verso l'indotto) erano progettati e messi in opera in funzione di uno specifico prodotto. Il prodotto - il risultato - era il focus dell'innovazione, mentre comunicazione, logistica e garanzie erano strumenti di volta in volta messi a punto in funzione del prodotto.
Nella rete, le cose stanno diversamente. Il core di una rete, il nucleo intorno a cui sono ordinate tutte le variabili, è dato non dai prodotti ma dai mezzi di relazione, ossia dagli standard, dai mezzi di comunicazione, dalla logistica e dei sistemi di garanzia. La presenza e l'affidabilità di questi mezzi di relazione consente ai diversi produttori di generare moltissimi moduli differenziati, suscettibili di essere ricombinati per usi differenti. E consente dunque ai prodotti e alle catene di fornitura di variare rapidamente. Al limite, con l'azienda virtuale, il prodotto viene personalizzato in funzione delle esigenze del singolo utilizzatore (o del segmento di utilizzo) e la catena operativa varia di volta in volta, a seconda delle competenze richieste e del grado di saturazione dei diversi fornitori. Il "regista" della catena può anche non avere un ruolo operativo (hollow corporation, azienda vuota), ma deve tuttavia presidiare le funzioni di relazione (l'interazione col cliente che porta all'idea di prodotto, la progettazione, la qualità, la logistica, la comunicazione, la contrattualistica ecc.).

5. Organizzazione e rete sono principi opposti o compatibili?

In definitiva, il principio dell'organizzazione focalizza le risorse rare sul problema del controllo, ossia sulla previsione e sul comando, ordinando tutte le altre variabili in coerenza con questo core; il principio della rete, invece, conta di produrre il controllo (previsione e comando) di volta in volta, mettendo al lavoro le risorse di relazione (comunicazione, logistica, garanzia) che possono fornire la possibilità di una interazione affidabile e di una efficiente divisione del lavoro.
Si tratta di due principi differenti, anche se ciascuno dotato di una sua specifica capacità di prestazione. Senza stabilire, in assoluto, alcuna preferenza tra l'uno e l'altro, possiamo dire che il primo ha avuto la sua golden age nella lunga stagione del fordismo trionfante (dall'inizio degli anni venti alla fine dei sessanta), mentre il secondo ha cominciato a fare i primi passi negli anni ottanta e novanta, appena trascorsi. Nel presente i due principi coesistono, talvolta in modo pacifico, talvolta in modi aspramente concorrenti.
L'opposizione tra organizzazione e networking può sembrare forzata, una linea netta tracciata tra due realtà che hanno confini sfumati e sovrapposti. Del resto quelle che erano organizzazioni una volta centralizzate e gerarchiche tendono, negli ultimi tempi, a ripensare se stesse come reti organizzative, interiorizzando il principio dell'"agire a rete", che divide il lavoro tra molti centri decisionali autonomi. Mentre, dall'altra parte della barricata, le reti che sono nate spontaneamente da dinamiche auto-organizzative (come molti degli attuali distretti industriali) cercano un baricentro che dia loro una più stabile e sicura organizzazione. Se le organizzazioni si reticolarizzano e le reti si organizzano, che vantaggio c'è a separare concettualmente i due principi, assegnandoli a due paradigmi differenti (il fordismo e il postfordismo)?
In effetti, man mano che ci addentriamo nella transizione, il nuovo cessa di essere tale e viene diluito in una pratica quotidiana che lo sovrappone e lo ibrida col vecchio. L'elemento di discontinuità tra nuovo e vecchio diventa così meno visibile e meno radicale, di quello che era possibile osservare nella primissima fase, quando gli elementi di novità spiccavano come eccezioni, principi di negazione che si opponevano nettamente, irrefutabilmente, alla logica precedente.
Eppure la discontinuità non cessa di esserci (vedremo perchè) ed è bene che si sia in grado di riconoscerla, separando concettualmente - con un lavoro di astrazione teorica - ciò che la realtà sovrappone e confonde. Perchè, nel passaggio tra una paradigma all'altro, vecchio e nuovo possono ibridarsi, ma non confondersi. Non possono essere uguali, o trattati come tali, perchè il vecchio è ricco di radici nel passato, ma, di per sè, non ha futuro; mentre il nuovo costituisce un'anticipazione di futuro che, anche se appare spaesata e improbabile nel presente, ha dalla sua la forza dell'evoluzione. Quella che, appunto, allontana dal passato e spinge verso il futuro.

6. Il valore aggiunto di un'analisi per paradigmi

Separare il vecchio dal nuovo non è solo un esercizio intellettuale. E' un modo di identificare la forza con cui l'evoluzione plasma il cambiamento in corso nel presente. Una teoria dell'evoluzione non può annegare nella continuità la differenza tra ciò che viene ereditato dal passato e ciò che anticipa il futuro, senza negare al tempo stesso la sua capacità di "attrarre" la storia verso una direzione, allontanandola da altre.
Distinguere i due principi dell'organizzazione e della rete non serve per negare le ibridazioni che essi hanno, e devono avere, nella realtà. Serve invece a distinguere il core - concettuale, tecnico, pratico - di due paradigmi che confluiscono nel nostro presente e che, nel loro sovrapporsi, lo rendono confuso, disordinato, quasi illeggibile. Riportare i due principi che sono confusi nella realtà a due paradigmi coerenti - l'uno che domina il nostro passato, l'altro che segna, crediamo, il nostro futuro - significa innanzitutto fare un passo in avanti nella comprensione del presente, chiarendo il senso verso cui si muove l'evoluzione (la "freccia del tempo", direbbe I. Prigogine) (Prigogine e Stengers 1988, Coveney e Highfield 1990).
L'evoluzione dell'economia e della società si muove da un principio di coerenza ancorato all'organizzazione, ad un diverso principio, ancorato alla rete. Questo, non altro, è il senso della contrapposizione suggerita dalla parola postfordismo.
Non si suggerisce che nel presente sia già realizzato, in modo coerente, un paradigma postfordista appoggiato alle reti perchè sappiamo che non è vero e che, come diremo, serviranno decenni, non anni, per dispiegare le necessarie coerenze del paradigma oggi emergente. E non si suggerisce che le soluzioni tecniche e organizzative ispirate alla rete siano sempre vincenti, nell'economia e nella società di oggi. Come vedremo, ci sono molti casi e aspetti in cui l'organizzazione fordista è viva e vegeta; o in cui la rete postfordista, per affermarsi e riprodursi, ha bisogno dell'organizzazione.
Piuttosto si vuol dire che le strategie degli attori - di tutti gli attori, anche se alcuni sono sulla frontiera di questa transizione e altri rimangono in aree più tranquille e conservatrici - sono oggi "immerse" nel vento di una transizione che spinge dalle organizzazioni alle reti. Un vento che deriva dalla crisi delle precedenti forme di capitalismo organizzato, dalla pressione competitiva che i mercati esercitano a favore delle forme reticolari, dallo sviluppo di una cultura sempre più aperta a convinzioni e soluzioni di ispirazione postfordista, dalla nascita di istituzioni (per ora soltanto iniziali) che possono rendere coerente parti non ancora connesse del nuovo paradigma. Se si tratta di vera transizione, come crediamo, e non di una brezza d'estate, chi si mette nella direzione in cui spira il vento (dallo spirito dell'organizzazione a quello della rete) avrà, insomma, dalla sua la forza dell'evoluzione. Se parte in salita, pian piano la strada avrà meno pendenza, fino a diventare in discesa. Invece chi si muove nella direzione opposta, anche se inizialmente si trova sul cammino di minor resistenza, finirà col trovarsi a remare controcorrente.

7. Il valore pratico di una discontinuità teorica

Questa è la differenza. Che, come si vede, non è solo accademica. C'è una ragione pratica che sta dietro il ragionare di fordismo e postfordismo. La ragione pratica sta nella scelta di scommettere o meno sull'uso della forza latente nell'evoluzione storica: chi crede nella continuità, non scommette su una forza che pensa sia inconsistente o di direzione imprecisata; chi invece punta sulla discontinuità affida parte delle sue speranze a quanto è latente, a quanto "deve" accadere, ad un potere di attrazione verso il punto di arrivo che ad un certo momento deve entrare in campo. Si interroga il presente per questo: per cogliere (se esiste) questa forza di attrazione, questo riferimento verso un futuro in formazione.
Non c'è dunque alcun determinismo nell'interrogarsi sul postfordismo possibile. C'è invece la cura di fare una strategia che non sia annegata nell'inseguimento della congiuntura. Ci sono molti postfordismi possibili: cominciare a parlarne come possibilità realistiche, se non probabili, è anche un modo di aiutare i soggetti in gioco ad orientarsi su obiettivi sostenibili, che non devono necessariamente ricalcare gli automatismi dell'evoluzione spontanea, ma che possono invece insegnare a dirigerla, sfruttandone la forza.
Come sa qualsiasi buon navigatore, non è la direzione del vento che determina il punto d'arrivo. Il vento dà solo la forza motrice per arrivarci più velocemente e con minore fatica. Tocca però a ciascun marinaio sapere dove vuole andare, dando forma al postfordismo nascente che, per ora, è un campo di possibilità aperto, dove le scelte costitutive sono ancora da fare.
Come dice Seneca, "non c'è mai vento a favore per il marinaio che non sa quale sia il suo porto". Solo sapendo dove si vuole arrivare si riesce a sfruttare il vento dell'evoluzione, resistendo quando è contro, e spiegando le vele quando è a favore.
Sarebbe sbagliato sia non contare sul vento a favore, perchè non ci si dà la pena di rilevarlo; sia adagiarsi supinamente sul vento che viene di volta in volta, in mancanza di una meta preferita rispetto alle altre. Nel primo caso, è probabile che non si arrivi da nessuna parte; nel secondo che si giri in circolo, muovendosi moltissimo per rimanere fermi sulla posizione di partenza.

8. Fordismo e postfordismo come paradigmi evolutivi

In questo spirito, non opponiamo i due paradigmi per ipersemplificare un passaggio che invece sappiamo complesso e aperto alla molteplicità dei percorsi e degli esiti; ma, al contrario, cerchiamo i punti fissi in base ai quali sia possibile tracciare la rotta, trovare la distanza "giusta" (quella possibile e, insieme, desiderabile) dalla stella polare verso cui tende il flusso dell'evoluzione in corso.
Organizzazione e rete sono due principi astratti, che, nella realtà dei sistemi complessi che popolano la nostra economia e la nostra società funzionano come attrattori evolutivi: ci dicono in che direzione tende (o dovrebbe tendere) l'evoluzione di un sistema per aumentare la sua produttività, ossia, in termini economici, per rendere massima la produzione di valore (Rullani 1998).
Organizzazione e rete sono due attrattori possibili dell'evoluzione industriale perchè la logica dell'organizzazione è stata il core intorno a cui è cresciuto e si è sviluppato il paradigma fordista; e quella della rete il core intorno a cui ha preso forma e promette di svilupparsi quello postfordista. Insomma, tutti e due rappresentano il bisogno di coerenza che è proprio di sistemi complessi che non possono essere progettati a tavolino, ma hanno bisogno di ordinarsi strada facendo: la possibilità di trarre dal "motore" tecnico ed economico di ogni paradigma il massimo possibile dipende dal grado di coerenza che le diverse parti del paradigma hanno tra loro e col core della costruzione. Fino a che nel sistema economico rimangono parti incoerenti tra loro o addirittura contrastanti, come accade quando ci si trova nelle fasi iniziali di un nuovo paradigma, il "motore" interno al paradigma non può funzionare a dovere e la produttività che è da esso ritraibile rimane bassa. Per migliorarla, bisogna fare evolvere il sistema in direzione di una maggiore coerenza con il suo core, in base al principio fondativo che lo ispira. Ogni passo verso la coerenza trasforma la produttività potenziale, che rimaneva latente ed inespressa a causa di qualche anello mancante, in produttività attuale, effettiva.

9. Continuità e rotture nell'evoluzione del capitalismo industriale

Mercato, organizzazione, reti sono le tappe che scandiscono un percorso che è insieme di continuità e di rotture. Continuità in quanto, in tutti e tre i casi, si tratta di varianti di un modello di base, quello del capitalismo industriale che, dalla rivoluzione industriale in poi, ha integrato la forza produttiva della scienza con un'economia basata sul mercato (Di Bernardo e Rullani 1990). Ma anche rotture, in quanto il modello di base si è nel tempo, strutturato seguendo tre paradigmi dotati di diversa logica e di diverso baricentro.
Prima (nell'ottocento), il capitalismo industriale si è sviluppato entro i canoni dello Stato liberale, che utilizza il mercato come struttura portante delle relazioni economiche e sociali.
Poi, di fronte ai limiti della precedente soluzione (instabilità) e a nuove possibilità tecnologiche (organizzazione scientifica del lavoro di F. Taylor, linea di produzione continua di H. Ford), il paradigma del capitalismo di mercato ha lasciato progressivamente il posto ad un altro paradigma: il fordismo.
Il fordismo, nel suo lungo periodo di formazione, ha "attraversato" una storia estremamente complessa, piena di eventi che sono in parte connessi alla sua affermazione, ma che in parte sono invece solo accidentalmente contemporanei. In ogni caso, è stato necessario assorbire gli eventi emergenti, dare loro una struttura compatibile con il "motore economico" del paradigma, dispiegare il sistema produttivo e sociale in uno schema il più possibile coerente, rendendo le parti funzionali l'una all'altra. Questo processo di maturazione si sviluppa infatti dall'inizio del secolo, con le prime fabbriche della produzione di massa, procede a tappe forzate attraverso le vicende dei capitalismi nazionali prima e dopo la seconda guerra mondiale, per arrivare a compimento alla fine degli anni sessanta.
La descrizione più compiuta del capitalismo fordista nella sua stagione della maturità ci viene offerta da quello straordinario affresco storico-ideologico che J.K. Galbraith, in un libro oggi troppo poco letto, chiama "nuovo Stato Industriale" (Galbraith 1968): scienza e tecnologia al cuore della produzione, un bisogno primario di stabilità che lega tra loro le élite di governo private e pubbliche in un'unica tecnostruttura, controllo della concorrenza, pianificazione del cambiamento tecnologico e della crescita.
Poi, dagli anni settanta in poi, il fordismo inizia a declinare. La capacità delle tecnostrutture manageriali e politiche di comprendere gli eventi, di mediare tra i diversi interessi, di garantire la reciproca stabilità non regge più. Come abbiamo detto, la crisi del fordismo è segnata dall'emergere di una complessità (crisi petrolifera, fluttuazioni monetarie, conflittualità sociale, instabilità dei mercati e della crescita) che non può essere regolata dai mezzi di controllo e di conoscenza, dalla previsione/pianificazione dei comportamenti, dal calcolo delle convenienze. La coerenza interna al paradigma non basta a contenere gli eventi emergenti.
Ma non nasce subito un nuovo paradigma (alternativo). Anche se la crisi del fordismo alimenta la ricerca di nuove forme organizzative e dunque apre la via ad un'esplorazione di vie che non sarebbero probabilmente state esplorate (la flessibilità, la piccola impresa, i distretti, i sistemi locali ecc.), questa ricerca impiega del tempo per trovare nuovi principi di ordinamento da sostituire ai precedenti. All'inizio è soltanto un insieme di "novità" che popolano in ordine sparso lo scenario prodotto dalla crisi del fordismo: ricerca della flessibilità, downsizing delle grandi imprese, esternalizzazione (altrimenti detta, impropriamente, "terziarizzazione"), successo delle piccole imprese e delle produzioni di nicchia, sviluppo dei sistemi di impresa (a base territoriale o meno), riduzione dei posti disponibili per il lavoro dipendente "classico" e aumento delle forme atitpiche o addirittura di lavoro autonomo, crisi fiscale dello Stato e declino delle prestazioni del welfare ecc.
Oggi, dopo che siamo divenuti acutamente consapevoli dei limiti del fordismo, abbiamo finalmente nuove possibilità tecnologiche da sfruttare (le tecnologie di rete, basate su una nuova base di ICT, che sta per information and communication technologies).
Siamo dunque in condizione di uscire dalla sindrome della crisi, che guarda all'ordine perduto, per entrare nell'ottica di una transizione in cui all'ordine perduto si può pensare di sostituire un nuovo ordine. Una transizione analoga a quella vissuta, alla nascita del paradigma fordista, ai tempi di Taylor e di Ford. Il paradigma postfordista che sta emergendo ha già alcuni lineamenti compiuti, essendo fin d'ora chiaro il suo core (l'economia della conoscenza organizzata a rete); ma ha ancora di fronte a sè un percorso assolutamente impegnative e per niente scontato, attraverso il quale occorrerà integrare le forme del mercato e dell'organizzazione ereditate dal passato nelle nuove funzioni della networking economy.

10. La successione tra i paradigmi: nuovismo e riformismo come due anime necessarie alla transizione

Un'immagine ingenua vede nella successione di paradigmi sopra proposta una specie di successione in cui ogni nuova forma sostituisce, senza residui, le precedenti. Cosicchè, da un lato ci si aspetta che "tutto cambi" da un momento all'altro, ammettendo al massimo una certa gradualità del processo; dall'altra, quando si scopre qualche forma di persistenza del vecchio paradigma sembra sufficiente per dire che, allora, la transizione non c'è o non c'è stata.
E' importante uscire dalla visione ingenua di una transizione lineare che porta a deperimento il paradigma precedente man mano che afferma la logica costruttiva e funzionale del nuovo.
In realtà, i paradigmi si intrecciano tra loro. Non solo nel senso che si ibridano (il nuovo assume quanto di utile e funzionale, rispetto ai suoi scopi, trova nel vecchio), ma anche nel senso che all'interno di ogni paradigma sopravvivono moduli e connessioni ereditate dai precedenti. Solo che sono usate in una logica differente, o occupano spazi specializzati dell'azione sociale.
Il fordismo ha cambiato il significato del mercato, senza sopprimerlo. Lo stesso, il postfordismo emergente sta cambiando il significato del potere organizzativo e dell'organizzazione senza sopprimere nè il potere nè l'organizzazione. Ma mettendole in una logica diversa.
Ciò che cambia, quando un nuovo paradigma emerge, è la logica complessiva della costruzione, per effetto dell'"egemonia" che i nuovi principi vengono ad esercitare sui precedenti. Il nuovo paradigma definisce il senso che informa l'azione economica e sociale dei soggetti: i mezzi con cui questo senso viene perseguito e raggiunto possono essere i vecchi strumenti, se compatibili; o strumenti aggiustati con qualche ibridazione tra vecchio e nuovo; oppure anche, laddove non si possa fare altrimenti, strumenti inventati nuovi di zecca per le esigenze specifiche da affrontare.
In questo senso, il passaggio che abbiamo di fronte contiene sia l'emergere e il rafforzarsi di nuovi principi, caratteristici delle reti (interazione comunicativa, rapporti fiduciari e cooperativi, sistemi aperti a complessità controllata ecc.), sia la trasformazione dei principi precedenti in forme compatibili con (o utili a) i nuovi.
C'è un conflitto tra principi che deriva dalla loro diversità. Ma il conflitto è solo alla superficie. In profondità, i nuovi principi devono metabolizzare i precedenti. La storia della transizione è la storia della dialettica che si apre tra queste due "anime": l'una radicale, che esaspera le differenze tra vecchio e nuovo, aspettando o chiedendo una "resa dei conti" che faccia piazza pulita del passato; l'altra riformista, che diluisce il significato del nuovo e smussa le rigidità del vecchio, fino al punto da poterli integrare in qualche frame compatibile.
E' sciocco dividersi tra le due "anime" della transizione, perchè tutte e due sono utili al processo di cambiamento attraverso cui il nuovo paradigma mette alla prova le sue capacità e si afferma come vincente. Senza l'anima radicale, la transizione si fermerebbe in una dignitosa ma sterile posizione di compromesso. Senza l'anima riformista, d'altra parte, la transizione si fermerebbe per la resistenza attiva che il vecchio porrebbe alla penetrazione del nuovo, resistenza che avrebbe una forza preponderante nelle prime fasi di sviluppo del nuovo, quando esso ha ancora una posizione minoritaria.
Dunque, la transizione deve integrare e legare dialetticamente le due anime, evitando guerre di religione tra "nuovisti" e "conservatori" che non porterebbero da nessuna parte.

11. Il valore pratico del postfordismo

Visto in questo senso, il postfordismo ha anch'esso le due anime di cui abbiamo parlato. L'anima radicale mette in luce i suoi principi di novità che, almeno in linea di massima, si possono legare a due parole d'ordine di fondo:
- de-costruire l'organizzazione ereditata, nell'economia e nella società, da quasi un secolo di fordismo;
- costruire le reti, ossia le istituzioni portanti della nuova economia postfordista.
La letteratura pullula di libri, in gran parte ideologici, su come sia santo e santificato fare sia l'una che l'altra cosa. La religione del "ritorno al mercato" (privatizzazioni, deficit zero, globalizzazione, depotenziamento dello Stato nazionale e del welfare che esso presidia) fornisce ottime ragioni per la progressiva de-costruzione dell'ordine ereditato dal fordismo. D'altra parte la networking economy, che sta facendo le sue prove generali con Internet e dintorni, ci istruisce con toni spesso trionfalistici su quanto nuovo e straordinario sia il mondo che sta nascendo.
Nessuna meraviglia che la reazione prevalente ottenuta da questo brandire il nuovo come una clava da usare contro il vecchio abbia ottenuto una reazione opposta a quanto auspicato dai "nuovisti": tutti coloro che hanno qualcosa da perdere o che temono di avere qualcosa da perdere dall'avvio della nuova era, si coalizzano per resistere, chiudendo le strade allo spontaneo emergere delle nuove forme di produzione, di lavoro, di finanziamento ecc..
In realtà, come abbiamo detto, sarebbe saggio, una volta capito il principio generale (decostruzione delle strutture fordiste, costruzione delle reti), concentrarsi sull'obiettivo di applicare queste novità alla trasformazione graduale delle vecchie strutture, recuperando al "partito dell'innovazione" tutte le forze che possono contribuire alla lenta affermazione del nuovo paradigma.
Infatti, le reti non si costruiscono in astratto, bensì rielaborando le forme di mercato e quelle dell'organizzazione per renderle compatibili con nuovo paradigma della produzione a rete. Mercato e organizzazione non sono destinati infatti a "scomparire", oscurati da un nuovo principio, la rete, come spesso si sente dire. Il capitalismo industriale è infatti una costruzione a strati: ogni volta che l'evoluzione produce un nuovo strato, la storia non ricomincia da capo, ma, al contrario, utilizza e ingloba, rifinalizzandole, le strutture precedenti.
La rete, per affermarsi, dovrà utilizzare il mercato (prefordista) e anche l'organizzazione (fordista). Certo, mercato e organizzazione dovranno essere integrati nella logica della rete. Ma, entro questa logica, mercato e organizzazione continueranno ad essere importanti, e, per certi versi, fondamentali.

12. I mercati sopravvivono, ibridandosi con le reti

Nella transizione attuale, ad esempio, la de-costruzione dell'organizzazione fordista implicherà non solo la trasformazione di rapporti gerarchici in reti, ma anche l'ampliamento dello spazio di azione del mercato. Nella de-costruzione delle organizzazioni verticalmente integrate, molti rapporti che in precedenza erano interni, captive, saranno assegnati al mercato. D'altra parte, i mercati più semplici, dove i prodotti e le prestazioni sono standardizzati o standardizzabili, saranno resi più efficienti e universali dalle ITC, in un certo senso tornando alla formula del "mercato perfetto", abbandonata dal fordismo. C'è dunque da aspettarsi, sommando queste due tendenze, un boom nell'impiego del mercato e non una sua estinzione a favore delle reti.
Sarebbe però sbagliato non considerare che questi maggiori spazi per il mercato saranno in parte pervasi, essi stessi, dallo "spirito della rete". Nei rapporti mercantili conterà infatti sempre di più l'interazione comunicativa tra parti, che, pur rimanendo reciprocamente indipendenti l'una dall'altra, si attrezzano per definire insieme il bisogno a cui bisogna rispondere, co-progettare la prestazione maggiormente utile, gestire la transazione in condizioni di sicurezza e affidabilità, facilitare la logistica dello scambio ecc.
Insomma, le forme veramente anonime di mercato (come la borsa o i mercati di prodotti standardizzati), in cui il venditore finisce per non sapere nemmeno chi sia il suo acquirente, e viceversa, non costituiscono affatto il punto di arrivo generale dell'evoluzione postfordista dei mercati. Al contrario, lo spirito della rete postfordista richiede mercati che siano meno anonimi, affinchè cliente e fornitore possano mettere in gioco i bisogni e le risorse personalizzate, flessibili, "intelligenti" di cui dispongono. Lo vediamo ad esempio nell'evoluzione dei rapporti di fornitura, dove il rapporto di mercato tende a dare stabilità all'interazione comunicativa, in modo che le parti cooperino alla produzione di valore lungo l'intera catena della supply chain, fino al consumatore finale.
Dunque: più spazio al mercato rispetto all'organizzazione, certamente. Ma la transizione non finisce qui. Mentre si recupera il mercato, al posto della collusione e della pianificazione ereditate dall'organizzazione fordista dei rapporti economici e sociali, si assiste anche alla decomposizione dei rapporti mercantili in due polarità differenti: da un lato alcuni mercati (per i prodotti non problematici) diventano mercati perfetti o quasi perfetti, usando le ITC per rendere più trasparente e anonimo il rapporto tra chi vende e chi acquista; dall'altro, una parte consistente dei mercati (per le prestazioni più complesse) assume modalità interattive che interiorizzano pienamente lo "spirito della rete". Nei rapporti business-to-consumers, i produttori dialogano con i consumatori per personalizzare la loro risposta a bisogni che non sono specificati in partenza; dall'altra tutta la catena del business-to-business si organizza in modo da rendere affidabili e ricchi i rapporti tra clienti e fornitori ai differenti livelli della catena di fornitura. In questo senso, sia nel circuito business-to-business, sia in quello business-to-consumers, il mercato guadagna spazi che vengono poi, con intensità maggiore o minore, ceduti alle reti.

13. L'organizzazione sopravvive, ibridandosi con le reti

D'altra parte, nemmeno l'organizzazione fordista è destinata a scomparire, per essere sostituita dalle reti. Semmai, essa cambia oggetto e natura. Rimangono molti problemi e campi in cui un potere centrale che organizza le relazioni ha un ruolo insostituibile: mercati e reti fallirebbero nel fornire un framework efficiente di relazioni in cui bisogna assumere forti rischi o fare grandi investimenti senza un circuito di appropriazione dei risultati che sia garantito in partenza. La logica gerarchica e proprietaria dell'organizzazione fordista è ancora efficiente in tutti i casi in cui bisogna centralizzare il potere decisionale, le conoscenze critiche e il rischio delle decisioni prese. Ci sono problemi in cui il potere, la conoscenza o il rischio da assumere non sono scomponibili, ma devono essere - per qualche ragione - mantenute accentrate.
Uno di questi compiti, in cui ci sono ragioni di indivisibilità che danno ancora un ruolo importante alla gerarchia organizzativa, è proprio quello della costruzione delle reti. Le reti consentono di dividere e scomporre efficacemente potere, conoscenze e rischi; ma la loro costruzione, paradossalmente, avviene difficilmente attraverso la somma di molte iniziative indipendenti, sia pure in interazione tra loro. Il mestiere di meta-organizzatore (di colui che produce e mantiene l'organizzazione posta, in una rete, al servizio dell'interazione tra i partecipanti) viene spesso svolto da imprese leader o da altre strutture dominanti che rispondono alla logica del paradigma fordista: accentrano il potere, controllano le conoscenze, centralizzano i rischio (i benefici) delle attività che la rete potrà in futuro sviluppare. Si pensi al caso Microsoft, e alla sua ambiguità, per capire come, nel paradigma emergente, non tutto sia diventato divisibile e assegnabile a reti prive di centro. Tutti i compiti di meta-organizzazione richiedono infatti potere e dunque capacità di assumere una posizione gerarchica e proprietaria: ad esempio quando si tratta di fissare gli standard e i linguaggi della divisione del lavoro; le regole dell'interazione; la gestione del conflitto di interessi, le forme "democratiche" di rapporto sono assai poco efficienti. Si richiede spesso l'intervento di un centro o di un potere esogeno, cha dia ordine alla costruzione.
Del resto, questa contraddizione insita nello sviluppo delle reti non deve meravigliare. La tensione tra il costruttore e il costruito fa parte integrante della logica dei paradigmi, e ripete una storia già conosciuta. I mercati, nel capitalismo liberale, non sono forse stati costruiti e organizzati dallo Stato, ossia dal potere che col mercato si intendeva limitare ed, al limite, espellere dall'economia? Un meta-organizzatore politico ha separato la politica dall'economia, creando per quest'ultima uno spazio artificiale (la libera concorrenza di mercato) da esso stesso garantita e protetta. Poteva essere altrimenti? La logica razionalizzatrice della fabbrica fordista, affidata all'ingegneria della scienza e del calcolo, non poteva affermarsi se prima i grandi "capitani di industria" non avessero fondato imperi che centralizzavano il potere e che rendevano possibile delegare ai "tecnici" (manager e ingegneri) scelte vitali che impiegati, operai, consumatori e istituzioni non avrebbero certo accettato "democraticamente".
La contraddizione fondativa fa parte della storia di ciascun paradigma: il suo principio di coerenza e di semplificazione del mondo richiede infatti un atto di imperio iniziale, che riduca la complessità del mondo economico e sociale, creando un sistema artificiale dove sia possibile espandere e mettere a frutto le regole interne del paradigma, la sua coerenza logica. Al riparo da interferenze esterne che sono intercettate e neutralizzate da qualche meta-organizzatore efficiente .

14. I tempi della transizione

Non si tratta di una trasformazione da poco, ma di qualcosa destinato ad incidere sui "fondamentali", come si dice, del funzionamento economico. Bisogna però prima di tutto dare le giuste proporzioni temporali al fenomeno di transizione che abbiamo di fronte.
Il fordismo ha impiegato più di cinquanta anni per integrare la nascente economia dell'organizzazione con le strutture del capitalismo di mercato, ereditato dal secolo precedente. Si è dovuto attendere che cambiassero la base tecnologica (dalla manifattura labour intensive alla grande fabbrica meccanizzata e automatizzata), le forme del mercato (dalla concorrenza alla regolazione), le forme di finanziamento (dalla proprietà diretta alle public companies del modello americano o alla proprietà bancaria e pubblica del modello "continentale"), le regole del mercato del lavoro (legittimazione del sindacato, contrattazione collettiva, trasferimento della produttività al consumo), la funzione dello Stato nell'economia (dallo Stato liberale a quello keynesiano). Perchè tutti i pezzi del puzzle prendessero forma e fossero poi combinati correttamente, in un insieme coerente, c'è voluto mezzo secolo: due guerre mondiali sono state faticosamente metabolizzate nella nuova geografia degli Stati, due rivoluzioni politiche mondiali (il nazifascismo da una parte, il comunismo russo e poi asiatico dall'altra) sono esplose e poi fallite, il capitalismo europeo è diventato, anche grazie al passaggio di egemonia oltre atlantico, un sistema mondiale, che mette in campo i paesi del Terzo Mondo e le imprese multinazionali che le collegano con i paesi sviluppati.
Oggi non si può pensare che il postfordismo abbia già preso forma e, men che meno, che questa forma si esaurisca nella esplosiva network economy che moltiplica i valori delle azioni e i fatturati delle imprese attraverso la dilatazione globale del mercato.
La network economy sta al postfordismo come la fabbrica di Taylor e di Ford stava, un secolo fa, al fordismo: essa costituisce la base di partenza, il motore che genera valore e che mette il suo potenziale al servizio del cambiamento. Ma c'è ancora da costruire tutta la parte istituzionale del postfordismo, ossia da dare ordine alle risorse relazionali su cui si basano le reti.
I problemi istituzionali che si affollano nella costruzione delle reti sono tanti e tali che è facile predire una lunga gestazione. E' giusto che Microsoft monopolizzi uno standard come Windows che è divenuto standard universale e dunque una risorsa di pubblica utilità? Il diritto al copyright, o quello alla privacy, che limitano le comunicazioni possibili di quanto si sa, sono compatibili con l'economia delle reti? E' giusto che le reti, che hanno un patrimonio immateriale e una reputazione da difendere, siano accessibili a tutti o solo ad alcuni? Chi tutela gli investimenti fatti in attività che generano economie esterne per altri, ma che possono anche essere svalorizzati da azioni opportunistiche o sbagliate di questi? Che funzione deve avere il meta-organizzatore e come disciplinare i rapporti tra le diverse unità specializzate di una rete? Essendo una trama di rapporti tra imprese che condividono risorse e rischi, la rete non dovrebbe avere un riconoscimento giuridico, alla pari delle società e dei gruppi? Gli spazi pubblici di interazione come possono essere garantiti a tutti i cittadini in un mondo dove le relazioni sono frutto di una costruzione privata?
Le domande si affollano. E queste sono solo alcune delle questioni istituzionali e strategiche legate all'emergenza delle reti.
Lo sviluppo del postfordismo non potrà essere generale e pervasivo fino a che non sarà disponibile un tessuto di reti in qualità e quantità adeguate; e questo molto difficilmente si svilupperà fino a quando le regole non saranno cambiate in modo da rendere chiari i diritti e gli obblighi che si contraggono in questo rapporto e da offrire una giusta tutela (non eccessiva, ma nemmeno effimera) a chi è disposto ad investirci.
Le reti saranno dunque, nel breve e medio periodo, scarse, insicure e insidiate da predazioni monopolistiche, oltre che limitate da ombrelli protezionistici di vario genere, molti dei quali ereditati dal passato ma alcuni anche di nuova formazione.
E' importante, in questo periodo, non dare per scontato ciò che scontato non è, e abituare le imprese e i lavoratori che in esse operano a comprendere il valore delle reti ma anche la difficoltà di costruirle e di farle funzionare in questa fase iniziale.

15. Come affrontare il postfordismo: istruzioni per l'uso

Il primo punto che è necessario tenere presente in questa "guida pratica" al postfordismo prossimo venturo, è che la transizione al postfordismo assume oggi un doppio significato.
Da una parte significa che il fordismo è finito, nonostante le sopravvivenze che esso ancora ha nel presente. Abbiamo ormai alle nostre spalle un modello di credenze, di pratiche, di forme organizzative, di pregiudizi che esistono e pesano ancora; ma che, salvo casi particolari, non hanno più futuro. Sono dunque destinati a cambiare nel giro di qualche anno: alcuni subito, altri entro cinque-sei anni, altri a scadenze più lunghe. E' difficile tuttavia stabilire un calendario per scegliere il momento giusto per entrare nel gioco, investendo sulla prospettiva postfordista. Qui il riferimento al postfordismo ha una utilità soprattutto in negativo: ci suggerisce una presa di distanza da un mondo che ci è consueto, ma che sta mutando in profondità. Dobbiamo intanto, subito, liberarci degli schemi generali, interiorizzati nella pratica aziendale e nella teoria del management. Prima regola di sopravvivenza: sgombrare la mente, come se il postfordismo fosse davvero dietro l'angolo. E poi provare ad osservare il mondo da questa prospettiva. Forse scopriremmo qualche possibilità in più e comunque non saremo sorpresi dei cambiamenti che stanno per arrivare.
Poi c'è un secondo significato di postfordismo: il significato che indica in positivo le qualità e le possibilità del paradigma destinato a succedere al fordismo. Su questo versante, il nucleo duro del nuovo paradigma è già chiaro (come abbiamo detto è il modello a rete, che somma decentramento e interazione). Tuttavia mancano gli elementi e le convenienze per costruire le reti. Ogni paese, in questo compito, le costruirà con gli elementi a sua disposizione. Gli Americani daranno spazio alla dinamica delle grandi imprese e dei sistemi formali di relazione, temperati dal mercato. Tedeschi e giapponesi punteranno invece sulla capacità di coesione sociale, allineando comportamenti delle imprese e delle istituzioni pubbliche. I francesi faranno tesoro del ruolo propulsivo che ha finora avuto la Pubblica Amministrazione e che continuerà probabilmente ad avere anche nella costruzione delle reti.
E gli italiani? Quale sarà la nostra via al postfordismo?
Anche su questo versante i tempi non sono chiari, ma le istruzioni per l'uso possono essere date fin da ora. Gli italiani useranno quello che hanno di maggiormente vitale e reattivo: ossia i sistemi di piccola impresa, organizzati su base territoriale (distretti) o no (catene di fornitura). E' dalla trasformazione di questi sistemi in forme postfordiste - ossia reticolari - che dobbiamo attenderci un contributo originale del nostro paese all'economia del nascente paradigma.
Bisogna evitare il rischio maggiore che è quello dello scetticismo provocato, anche, da visioni apocalittiche e massimalistiche che annunciano la "fine del mondo" e l'inizio di uno nuovo, tutto nuovo e tutto diverso. Bisogna invece avere la pazienza e correre il rischio dell'incubazione. Tutti i nuovi paradigmi si sviluppano a partire da un periodo di incubazione. All'inizio sembra che ci sia del buono, ma le nuove possibilità non possono essere sfruttate a dovere perchè mancano ancora troppi tasselli del puzzle. Si investe, magari in un settore in crescita, ma non si guadagna o si guadagna poco. Poi, improvvisamente, il meccanismo si mette in moto, e allora chi ha gambe per correre corre e chi non le ha cerca di inseguire un treno che ha già perso. E' per questo che chi lavora nella ricerca, chi lavora nell'azienda deve prepararsi al decollo del postfordismo, partecipando con pazienza alla fase di incubazione. Il decollo non è per domattina, ma quando arriverà la domanda e la produttività cominceranno a correre tanto che non ci sarà, probabilmente, più tempo per chi è rimasto fuori dal business, attardato dalla prudenza di qualche antica massima.

16. Quattro leve per una strategia di avvicinamento al postfordismo

Come entrare nel business, anche in questa fase di incubazione? Usando quali leve?
Se proviamo a dare un contenuto in positivo al paradigma emergente, possiamo identificare almeno quattro leve che, dal più al meno, sono utilizzabili da tutte le aziende, anche piccole:
1) cambiano le persone, che si staccano dal modello antropologico e culturale proposto dal fordismo e cercano altre possibilità, altri orizzonti;
2) cambiano le imprese, sotto il profilo organizzativo e strategico;
3) cambiano i consumatori, che chiedono cose diverse e premiano comportamenti non tradizionali;
4) cambiano le istituzioni dell'agire collettivo, che passano sempre meno per lo Stato e attivano invece le comunità e gli interessi mutualistici diffusi nelle reti.

17. Cambiano le persone

Le persone, nell'universo fordista, erano abituate a delegare le loro scelte, e dunque anche il sapere decisionale che serve per farle a grandi organizzazioni: le grandi aziende e lo Stato.
Il lavoratore, il consumatore, il cittadino devono seguire le istruzioni elaborate da qualche grande sistema di cui si fidano e a cui delegano la scelta. La "sovranità" del consumatore si riduce allora a scegliere tra le proposte alternative che riceve, bell'e pronte da aziende in concorrenza tra loro (Micelli 1998). Lo stesso vale per il lavoratore: la sua professionalità, i suoi spazi di apprendimento, sono definiti dall'azienda da cui dipende. In cambio l'azienda troverà il modo di non licenziarlo se la sua professionalità diventasse obsoleta; c'è sempre la possibilità di riciclarlo o pre-pensionarlo, se lo Stato decide di oliare il meccanismo. E il risparmiatore? La delega alle banche e ai titoli del debito pubblico è piena e rispettata: non preoccuparti della finanza, quella cosa astrusa. C'è chi pensa (a caro prezzo) a "far fruttare" il tuo denaro. La delega è piena anche per il cittadino: sono le grandi utilities e la tecnostruttura amministrativa che "sanno" di cosa ha bisogno (salute, scuola, trasporti, energia, telefoni, televisione ecc.) e provvedono con sollecitudine ai suoi bisogni. Naturalmente dal loro punto di vista.
Nel fordismo le capacità di sapere e di governare sono insomma accentrate in pochi grandi sistemi grazie ad una sorta di "scambio politico": l'individuo delega uno dei grandi sistemi che lo sovrastano a scegliere per lui (il produttore, il datore di lavoro, la banca, le utilities pubbliche, la pubblica amministrazione); in cambio, il sistema lo esenta dal rischio della scelta, oltre che dal fastidio di dover accumulare le conoscenze necessarie e di dover prestare attenzione alle decisioni.
L'antropologia dell'individuo fordista è costruita su questa esenzione del rischio individuale, e sulla conseguente possibilità di contrattare i benefici delle scelte attraverso la negoziazione collettiva (per i lavoratori e, in parte per i cittadini; meno per i consumatori, se si eccettua il caso del consumerism americano). La sua cultura pratica è plasmata da questo contesto di relazioni: non serve sapere niente dei processi di consumo (ci pensa il produttore), dei processi di lavoro (mi istruisce il datore di lavoro), dei processi di investimento (ci pensa la banca), del mondo dei servizi pubblici (ci pensa il medico della mutua, l'Enel o l'azienda municipale dei trasporti). Casomai, nel momento in cui si esercita il voto o si fa una trattativa sindacale, allora diventa possibile delegare (ancora) ai politici di fiducia l'immane compito di rappresentare un cittadino inerme che non sa quello che vuole, perchè consegnato da tutte le forze che contano ad un ruolo passivo, di spettatore che applaude una commedia girata da altri.
Oggi, con la crisi del fordismo, questo tipo di scambio politico non regge più. I sistemi continuano ad essere delegati (sempre meno, per la verità), ma non sono più in grado di offrire la controprestazione richiesta: l'esenzione dal rischio dei soggetti che si affidano alla loro "tutela". Il lavoratore rischia di pagare in proprio se non alimenta in modo congruo la propria professionalità. Il consumatore rischia di non avere alcuna copertura se investe il proprio tempo e denaro in una direzione che viene poi smentita dall'evoluzione delle tecnologie e dei mercati (si pensi alla "guerra" degli standard). I cittadini rischiano di essere le prime vittime delle disfunzioni di sistemi di welfare che non possono più ricorrere al deficit pubblico per supplire alle loro carenze.
Allora tutti cominciano a domandarsi perchè i grandi sistemi, che scaricano il rischio delle loro scelte sui lavoratori, sui consumatori e sui cittadini, dovrebbero essere delegati a sapere e a decidere per tutti.
Le persone tornano così ad essere soggetti attivi, e reclamano la loro autonomia. Altro che consumatori a sovranità limitata immaginati dal marketing fordista!
Le persone non possono fare a meno di domandare il sapere necessario per scegliere bene senza delegare ad altri; e di reclamare il potere e l'autonomia necessari per usare bene il patrimonio personale e per amministrare bene i propri rischi. Bisogna ad esempio imparare cosa serve per trovare lavoro, per sfruttare le proprie capacità, per far fruttare il risparmio di cui si dispone, per organizzare la propria vita di consumo, per dare forma all'ambiente di cittadino, ecc.
Questa domanda di sapere diffuso, capillare, individuale, è molto diversa da quella che veniva rivolta all'istruzione e alla formazione in epoca fordista. Al posto della domanda di sapere standardizzato (il diploma, la laurea, il corso a catalogo), oggi abbiamo a che fare con una domanda personalizzata di sapere che è un tutt'uno con la richiesta di autonomia e con l'assunzione consapevole dei rischi fatta dalle singole persone, una per una.
Prende così forma la prima leva che può essere usata per la transizione al postfordismo: le persone (alcune) diventano postfordiste non perchè piace, ma perche devono. Non piace a nessuno avere rischi, tutti vorrebbero, potendo, essere protetti da qualche istituzione "forte". Ma, man mano che ci va avanti, ci si comincia a rendere conto che nessuno può proteggerti: nè il sindacato, nè l'azienda, nè la banca, nè lo Stato. Ormai nessuna di queste strutture è in grado di dominare il rischio. Sempre più persone hanno bisogno di prendere visione del loro rischio, di sapere quanto serve loro per governare, di trovare i propri "consulenti" di fiducia, di entrare in rete con altri che hanno gli stessi problemi, di reclamare il potere e l'autonomia per difendere i propri diritti fondamentali.
La società postfordista nasce da questa miscela che nessuno ha creato, e che però genera una tendenza generale verso l'auto-imprenditorialità, l'auto-organizzazione della propria vita e delle proprie risorse. Finché ci saranno rischi, ci saranno persone in cerca di sapere, di potere e di relazioni capaci di distribuire su una base estesa rischi che sarebbero insostenibili sulle spalle di singole persone.

18. Cambiano le imprese

La seconda leva da impiegare per inserirsi nella transizione al postfordismo sono le imprese. E' in corso una grande trasformazione del modo di produrre e di organizzarsi delle aziende, su cui ci siamo già soffermati e su cui non spenderemo che qualche parola di richiamo.
Al posto delle strutture rigide e proprietarie verticalmente integrate, si vanno affermando reti di piccole unità che si specializzano in un campo, in cui cercano di divenire eccellenti, accettando di dipendere da altri per tutto il resto. Da questo punto di vista aziende proprietarie con una organizzazione a rete interna, e reti di piccole imprese specializzate che hanno capacità di interagire tra loro costituiscono varianti funzionalmente equivalenti o quasi.
In ogni campo del business, ci sono sollecitazioni in questo senso, anche se non mancano, per la verità alcune ragguardevoli controtendenze . Le aziende stanno mutando: tra i fornitori, tra i clienti, nei settori vicini e nelle catene concorrenti c'è sicuramente chi sta guardando concretamente ad un nuovo modo di lavorare.
Sono questi "innovatori" le leve a cui appoggiarsi per entrare nella transizione: essi hanno infatti bisogno di alleati, e il rischio della transizione può essere un buon incentivo ad uscire da una logica troppo individualistica o troppo gerarchica, per una che mette alla prova le capacità dell'interazione tra imprese che si danno obiettivi convergenti.

19. Cambiano i consumatori

Come abbiamo già detto, a proposito delle persone, i consumatori non sono più gli stessi: non solo sono sempre meno "fidelizzati" all'azienda e sempre più capricciosi, ma alla fine, è l'azienda stessa a rendersi conto che avere un parco di consumatori passivi non è più un vantaggio. La passività del consumatore impedisce infatti al produttore postfordista, che si sia attrezzato per uscire dai confini dei prodotti standard e delle linee rigide, di "imparare" a servire i bisogni innovativi e complessi che sfuggono alla sua esperienza consolidata, di usare la flessibilità di cui è capace, di vendere la varietà che riesce a padroneggiare, di valorizzare il patrimonio di relazioni che ha alle spalle.
Il produttore postfordista ha assolutamente bisogno di avere come controparte un consumatore "intelligente" che non si contenta del prodotto banale e ripetitivo, ma è sempre un po' al di là di quanto il produttore ha imparato a dargli. Ossia, è un consumatore "mai soddisfatto".
L'intelligenza del consumatore, la sua capacità di capire che cosa vuole e perchè lo vuole, è infatti la premessa perchè egli sia disposto a pagare le varietà e le personalizzazioni che chiede all'impresa produttrice. Un consumatore appiattito sullo standard non è disposto infatti a seguire l'azienda quando questa decide che è venuto il momento di venderli un prodotto più evoluto o più complesso: magari si fa suggestionare, ma è dubbio che sia disposto a pagarlo se non capisce a cosa serve e se non sa stabilire una differenza effettiva o simbolica rispetto al prodotto standard. Quanto è disposta la famiglia media fordista a pagare cibi arricchiti di vitamine o ottenuti con metodi biologici, se non ha prima sviluppato una cultura della salute e della dieta? Solo il consumatore che investe il suo tempo e il suo denaro in questa formazione di sapere, fondato o meno che sia, è in grado di pagare alla lunga prodotti che fanno leva su distinzioni sottili, non percepibili immediatamente.
E' il rovesciamento del rapporto azienda/consumatore. Nella transizione al postfordismo, non è più vincente l'idea di controllare il consumatore fino a farne un passivo e "fedele" esecutore. Il consumatore intelligente deve essere quasi un partner che, nell'interazione, consente all'azienda di imparare. L'azienda deve attrezzarsi tecnologicamente (rete di contatto) e culturalmente (minore focus sulla vendita del prodotto, più attenzione alla diffusione delle premesse culturali e linguistiche che consentono ad un prodotto di essere apprezzato) per essere il consulente dei bisogni e dei desideri che emergono nel mondo del consumo. Se non è in grado di farlo, o non intende farlo, bisogna creare un tipo di intermediazione che faccia da consulente al consumatore e lo guidi nella crescita di complessità del suo consumo.
Perchè la rivoluzione del consumo vada avanti, serve una nuova intermediazione. Sono i commercianti di oggi capaci di svolgere questa funzione, di consulenza, di comunicazione che lega chi ha bisogni con chi ha soluzioni? Probabilmente no, probabilmente le nuove aziende di intermediazione sono una leva formidabile per consentire alle aziende produttrici di inserirsi nella transizione al postfordismo. Anche in questo caso, non è consigliabile cercare di fare tutto da soli: servono alleanze, cooperazioni, condivisioni ancorate a problemi e visioni comuni.

20. Cambiano le comunità e le istituzioni

Le comunità che conosciamo hanno basi piuttosto ristrette. Esse possono avere una origine territoriale, e allora sono limitate dalla contiguità fisica, che consente scambi di esperienze solo tra persone che abitano nella stessa città o in comuni contigui; oppure hanno un'origine professionale, e sono allora ancorate ad una vita associativa e di mestiere che stenta a mobilitare le persone in una effettiva condivisione allargata di esperienze.
Le comunità hanno in effetti seri limiti di scala, essendo definite entro confini territoriali e professionali piuttosto angusti. Difficilmente riescono a specializzarsi fino al punto di fornire ai propri membri occasioni ricche di conoscenza e eccellenti sul piano dell'efficienza.
Anche i partiti politici, i movimenti sindacali e le confessioni religiose, che erano le matrici di fenomeni comunitari di più vasta portata, tendono a ridurre la presa sulle persone, eccezion fatta per quelle che hanno un fortissimo bisogno di identità (ad esempio gli immigrati).
La modernità, in generale, ha lentamente eroso le basi di esperienza su cui si reggevano le comunità tradizionali. I consumatori, i lavoratori, i risparmiatori atomizzati che popolano l'universo fordista non fanno vita comunitaria. Al massimo si uniscono in lobbies e gruppi di pressione per avere qualche vantaggio nella negoziazione politica e sociale. Il fordismo, del resto, non è un sistema comunitario, ma di negoziazione politica della propria posizione sociale ancorata allo Stato. Tant'è che tutto il tessuto mutualistico nato dal capitalismo liberale dell'ottocento (le imprese cooperative, le banche mutue, le mutue assicurative e previdenziali ecc.) finisce per deperire quando entra in campo il welfare universale, o quasi universale, garantito dallo Stato fordista. Perchè darsi da fare per mettere a rete i propri bisogni e le proprie capacità, quando le stesse prestazioni sono fornite gratis dallo Stato, che le dà a tutti?
Tuttavia le cose cambiano con la crisi dello Stato fordista, che non garantisce più la distribuzione universale dei benefici di welfare, e con lo sviluppo di mezzi di comunicazione che consentono alle comunità di superare i limiti di scala dei loro vecchi confini territoriali e professionali.
Se ad esempio i consumatori atomizzati del fordismo vengono a disporre di mezzi di comunicazione che permettono condividere bisogni, problemi e potere contrattuale, chi arresterà la crescita di comunità virtuali che socializzano desideri e saperi oggi dispersi, privi di specializzazione e di economie di scala (Micelli 1997)?
Basta un mezzo di comunicazione selettivo - come Internet - per trovare chi nel mondo ha la tua stessa passione, gli stessi gusti, le stesse ansie. Possono così nascere esperienze coinvolgenti, anche a distanza, dando vita a comunità di persone molto più solide di quelle costruite sulla contiguità territoriale, che mette insieme, in genere, persone dotate di passioni e di gusti differenti. E il risorgere delle comunità rimette in moto la leva mutualistica: andare a cercare chi ha i tuoi stessi bisogni, fare rete con chi ha conoscenze che ti interessano e qualcosa di importante da scambiare.
Il welfare del futuro si basa sulla condivisione dei rischi della salute, scuola, apprendimento, del lavoro che i cittadini insieme sentono, e che i cittadini insieme possono darsi modo di affrontare. E, in questo senso, l'evoluzione verso il postfordismo dovrà necessariamente accompagnarsi con lo sviluppo di uno Stato federalista che usa la sussidiarietà e il mutualismo come mezzi di decentramento e di promozione delle reti. Lo Stato avrà lo stesso un ruolo importante, tuttavia: tocca all'istituzione pubblica garantire uno "zoccolo duro" di diritti universali che non si hanno in base all'appartenenza (a questa o quella rete), ma in base alla cittadinanza. Le reti hanno bisogno di questo necessario complemento che recupera lo spirito universalistico della modernità e impedisce un'evoluzione corporativa delle nascenti reti postfordiste.

21. E le piccole imprese?

Se il postfordismo passa per queste leve (nuove persone, nuove aziende, nuovi consumatori e nuove istituzioni) in che misura le piccole imprese italiane possono intercettare la transizione e divenirne protagoniste?
In una certa misura, le piccole imprese, specie quando sono organizzate in reti distrettuali o in catene di fornitura, sono già postfordiste. O rappresentano almeno un ingranaggio di un sistema in formazione.
Piccole imprese e distretti hanno già dalla loro alcune caratteristiche che le proiettano verso il postfordismo: rappresentano una forma decentrata di intelligenza e di assunzione di rischio, cosa che permette loro di muoversi con una certa familiarità in un mondo che sta diventando non più fordista, non più controllato. In questo tipo di mondo, le piccole imprese hanno scoperto nicchie, hanno esplorato nuove strade, hanno inventato nuovi modi di produrre e di organizzarsi. In questo sono, esse già postfordiste; ma, per diventarlo fino in fondo, mancano ancora loro due fattori fondamentali:

a) l'esperienza della globalità. Le reti di cui dispongono le nostre piccole imprese, anche quelle ancorate ai distretti, sono ancora troppo corte, troppo lente, troppo basate sulla conoscenza diretta, sul sapere informale sul territorio. Abbiamo bisogno che accanto a queste reti, che non moriranno, nascano delle reti lunghe, basate sulla velocità, sulla conoscenza formale, sulle tecnologie, sulla condivisione di strumenti più sofisticati di quelli che consentono di condividere il mondo della vita locale.
Abbiamo bisogno che queste reti lunghe si formino tramite investimenti in comunicazione, in logistica, in sistemi di garanzia, questi sono elementi essenziali, senza i quali le piccole imprese non potranno inserirsi per tempo nella transizione al postfordismo.

b) la capacità di investire in risorse immateriali. Le piccole imprese ed i distretti non sono per ora abituate ad investire tempo e denaro per acquisire intelligenza. Finora le competenze su cui hanno contato sono state fornite o dall'imprenditore o dalla professionalizzazione del lavoro locale, basata a sua volta sull'apprendimento del mestiere sul campo. Pochi sono stati gli investimenti delle persone e delle aziende sull'istruzione, sulla formazione, sulla ricerca o sulla sperimentazione innovativa. Il capitale intellettuale e sociale che le imprese hanno imparato ad utilizzare (bene) nei distretti e nelle catene di fornitura è stato considerato come un dato, una risorsa già formata e dunque non pagata.
Se si vogliono forzare i tempi del passaggio al postfordismo, questo tipo di apprendimento spontaneo, che considera la conoscenza un sottoprodotto (gratuito) del lavorare, non basta più. Bisogna imparare ad investire in risorse immateriali, senza accontentarsi del sapere che viene dal lavoro.
Ora, e qui sta il nodo finale, non si vede chi, nel sistema attuale, abbia la possibilità e la convenienza ad effettuare questi investimenti nella produzione di nuove conoscenze, nello sviluppo di nuove relazioni, nella costruzione di nuove reti.

22. Una domanda finale: nella via italiana al postfordismo, chi è disposto ad investire in risorse immateriali?

Le istituzioni pubbliche non possono supplire che in parte a questa carenza. Sia per i vincoli di bilancio che impediranno loro di rimontare la pesante situazione di inferiorità che oggi abbiamo con altri paesi nella spesa di ricerca e di istruzione/formazione procapite; sia perchè, anche quando lo facessero le loro procedure sono inadeguate a gestire scelte in cui l'unico criterio valido è l'assunzione di rischio da parte di chi è direttamente interessato. E' molto probabile che maggiori investimenti pubblici affidati a tecnostrutture della ricerca, dell'istruzione o della formazione che non sono al servizio degli utenti (dei "nuovi" utenti, per quello che ci interessa) siano investimenti a bassissimo rendimento.
In un sistema centrato sulle grandi imprese sono queste che si assumono la leadership delle spese in ricerca e formazione, trascinando anche (talvolta) investimenti pubblici e comportamenti conseguenti dei fornitori e dei clienti. Ma in un sistema di piccole imprese non ci sono queste possibilità.
E allora?
Ci sono tre soggettività che, anche in un sistema di piccole imprese, possono essere mobilitate a questo scopo: le aziende individuali, le aziende associate e le persone.
Le aziende vanno considerate individualmente per gli investimenti immateriali che danno luogo a competenze e capacità poco imitabili e poco trasferibili ai concorrenti (ad esempio attraverso il turn over dei dipendenti): ad esempio la costruzione delle reti potrebbe essere un ottimo oggetto di politica economica, perchè indirettamente, allargando il mercato, aumenta il valore delle conoscenze possedute dalle aziende e il rendimento degli investimenti in conoscenza che esse possono effettuare.
Altro discorso va fatto per le forme associative di imprese (di settore o di area), perchè in questo caso la logica che può essere usata per calcolare la convenienza è quella dell'imprenditore collettivo. Se l'investimento in risorse immateriali arricchisce il bacino di professionalità, crea strumenti di comunicazione o di mobilità, migliora i servizi disponibili sul territorio o per un settore, l'investimento va a beneficio (potenzialmente) di tutte le aziende di quel settore o di quel territorio. Le rappresentanze delle aziende e del territorio, in quanto espressione dell'"imprenditore collettivo", sono dunque potenziali protagonisti di questo tipo di investimenti e di politiche.
Quando si parla di istruzione e formazione, tuttavia, i protagonisti primi tornano ad essere le persone. Perchè, come si è detto, sono le persone che rischiano e sono dunque le forze più direttamente interessate a che si investa e nella giusta direzione. Solo che le persone non hanno, nelle istituzioni attuali, gli strumenti per decidere l'investimento e farlo poi valere sul proprio mercato del lavoro.
Se si tratta di lavoratori dipendenti, non ci sono per ora gli spazi contrattuali che consentano ad un singolo lavoratore un percorso formativo che non sia anche nell'interesse dell'azienda per la quale lavora. E, anche quando si riesce a mettere d'accordo interesse personale e interesse aziendale, non ci sono strumenti precisi di carriera o di remunerazione che consentono al singolo di far valere l'acquisizione di nuove professionalità, presso l'azienda di provenienza o presso altre.
Se si tratta di lavoratori autonomi, o atipici, lo spazio forse ci sarebbe ma la pressione competitiva e la prassi lavorativa generale negano il tempo necessario all'apprendimento. Di fatto si insegue il lavoro man mano che viene a scadenza, senza riservare uno spazio "protetto" e incentivato alla formazione.
Bisogna invece rendere conveniente e facile, a ciascuno, investire nell'upgrading della propria professionalità, costruendo le istituzioni necessarie. Senza questo passaggio, le piccole imprese continueranno ad agire come free-raiders, che cercano di utilizzare il sapere già formato, di copiare le idee innovative con cui si viene in contatto, di prendere dall'ambiente quello che l'ambiente dà, senza contribuire ad arricchirlo e a riprodurlo. La strategia del free-raiding va invertita, costruendo le istituzioni del postfordismo.
Un postfordismo all'italiana, che parta dalle nostre preesistenze e trovi risposte alle nostre carenze. Tra i tanti percorsi verso il postfordismo possibile bisogna scegliere quello che trova leve appropriate nel nostro contesto. Non per diventare diversi dagli altri, ma anzi per arrivare - come e meglio degli altri - a sfruttare le economie del capitalismo reticolare.

Opere citate

Albertini S., Pilotti L. (1996). Reti di reti, Cedam, Padova;
Ardigò A., Mazzoni G. (a cura di), (1990)., L'iper-complessità tra socio-sistemica e cibernetiche, Angeli, Milano;
Di Bernardo B., Rullani E. (1986). "Strategia: concetto complesso o scatola vuota?", Finanza, marketing e produzione 4, dicembre;
Di Bernardo B., Rullani E. (1990). Il management e le macchine. Teoria evolutiva dell'impresa, Il Mulino, Bologna;
Coveney P., Highfield R. (1990). The Arrow of Time. A Voyage Through Science to Solve Time's Greatest Mistery, Allen, London, trad. it. Rizzoli, Milano 1991
Galbraith J. K. (1968). The New Industrial State, Houghton Milton, Boston (MA), traduzione italiana Il nuovo Stato industriale, Einaudi, Torino, 1971;
Micelli S. (1998). "Il consumo postfordista: dalla cultura della delega alla cultura dell'interazione", in: Rullani E., Romano L. (a cura di), Il postfordismo. Idee per il capitalismo prossimo venturo, Etaslibri, Milano
Micelli S. (1997). "Comunità virtuali di consumatori", Economia e Management, n. 2
Prigogine I., Stengers I. (1988). Entre le temps et l'eternité, Librairie Arthème Fayard, Parigi, traduzione italiana Tra il tempo e l'eternità, Bollati Boringhieri, Torino, 1989
Rullani E. (1998). "Dal fordismo realizzato al postfordismo possibile: la difficile transizione", in: Rullani E., Romano L. (a cura di), Il postfordismo. Idee per il capitalismo prossimo venturo, Etaslibri, Milano

Internazionalizzazione dell'economia e richieste formative delle PMI

2004-05-31T21:15:00.000-07:00

Premessa

Questa è per me un’ottima occasione per presentare alcuni risultati delle analisi che ho compiuto, in forme e modi diversi, negli ultimi tre anni sui processi dinamici delle piccole e medie imprese del Nord Est, sia da ricercatore che da consulente aziendale.
Sempre più diffusa è la convinzione che l’Italia, ed il Nord est in particolare, sia il Paese delle piccole imprese e che queste giochino, talvolta nel bene talaltra nel male, un ruolo dominante nel sistema economico. Altrettanto diffusa è la consapevolezza che in Italia le grandi imprese siano poco rappresentative sia per numero che per dimensioni.
Taluni osservatori, di fronte a queste contingenze, sostengono che il nostro sistema industriale sia strutturalmente debole per reggere la competizione ormai globale: pensano infatti che soltanto la grande dimensione sia in grado di poter reggere grazie all’innovazione. In sintesi, per loro un modello di capitalismo basato sulle piccole e medie imprese non è per essi un modello credibile, sostenibile e vincente.
Siamo proprio sicuri che tutto questo sia vero? Cioè “o le imprese diventano grandi oppure sono destinate inevitabilmente a sparire”? Perché non pensare che l’Italia ed il Laboratorio Nord Est in primis, siano la nuova espressione di un modello di capitalismo nuovo e diverso dagli altri? Personalmente sono tra coloro i quali sostengono questa tesi, offrendo, nel mio intervento, alcuni aspetti essenziali riguardanti:

· I percorsi di internazionalizzazione delle pmi del Nord Est
· La nascita delle multinazionali tascabili
· La formazione futura e richiesta alle piccole e medie imprese

1. I percorsi di internazionalizzazione delle pmi del Nord Est

Obiettivo di questa parte è ricostruire – in grande sintesi - alcuni aspetti specifici nel posizionamento del Nord Est nel processo di internazionalizzazione dell’economia. Per processo di internazionalizzazione da più parti si intende un insieme di fattori ed azioni collegate ma scomponibili che comprendono:

1. le relazioni di importazioni/esportazioni tra due o più Paesi. Attraverso la classica analisi di confronto tra importazioni/esportazioni dei fatturati (sia in valore assoluto che in valore percentuale) che dei prodotti per Paese si evidenzia l’articolazione settoriale dei prodotti esportati e la diversificazione dei rispettivi mercati di sbocco per verificare la versatilità e la dinamicità commerciale del sistema analizzato, in particolar modo ci preme sottolineare:

· la capacità di incrementare e difendere le quote di mercato nelle aree di presenza
· la capacità di iniziativa nel presentarsi ed avanzare sui nuovi mercati
· la capacità di “sfruttare” le opportunità derivanti da eventuali oscillazioni di cambio
· la capacità di proporre nuovi prodotti

2. la scomposizione internazionale del ciclo di produzione. Essa è analizzabile attraverso:

· l’individuazione della specializzazione in fasi a valle o a monte del processo produttivo
· la verifica dei nessi tra incrementi dell’import dei semi-lavorati e dell’export nei prodotti fi-niti (il cosiddetto Trasferimento Passivo dei Prodotti)
· la rilocalizzazione di vere e proprie fasi produttive
· l’instaurarsi di un’evoluzione del commercio orizzontale

3. le nuove forme di internazionalizzazione, che si concretizzano in tipologie non mercantili di presenza nei mercati internazionali, cioè gli investimenti diretti esteri (I.D.E.), le joint ventures, gli accordi tecnologici, i trasferimenti di know how, la costruzione di reti commerciali, ecc.

In questi vent’anni di crescita tumultuosa e dinamica dell’economia italiana il Nord Est ha gio-cato un ruolo sicuramente importante e di primo piano. Il Nord Est ha, inoltre, lavorato “pesan-temente”, nello scorso decennio e nei primi anni 2000, su tutte e tre queste direzioni anche se, ovviamente, le ultime due risultano carenti di dati quantitativi ed abbondanti invece di interpre-tazioni di fenomeni emergenti.

1. Per quanto concerne le importazioni/esportazioni, possiamo dire in sintesi che in quasi vent’anni il Nord Est ha percorso una strada di notevole diversificazione dei mercati di sbocco soprattutto in direzione di:

a. un aumento del ruolo dei Paesi dell’Europa dell’Est;
b. un’espansione verso i Paesi dell’Est Asiatico (Giappone, Hong Kong, Cina);
c. una crescita di rilievo dei mercati dei Paesi dell’Europa Meridionale (Spagna, Portogallo, Grecia).

2. Gli sviluppi del traffico di perfezionamento passivo (TPP) costituiscono un interessante ed innovativo sintomo del mutamento in corso dall’inizio degli anni Novanta nelle strategie delle imprese nordestine. Secondo il codice doganale comunitario, si definisce TPP la temporanea esportazione di merci al di fuori del territorio doganale dell’Unione Europea, effettuata allo scopo di sottoporle a determinate trasformazioni (perfezionamento) e successivamente reimpor-tarle in esenzione (parziale) dai dazi all’importazione. Il beneficio è dato dal prelievo della ta-riffa sul solo valore delle lavorazioni svolte nel paese perfezionatore, e non sull’intero valore del prodotto (che include anche i semilavorati).
Gli aspetti principali che caratterizzano il TPP sono:
· la convenienza economica ad esportare merci per sottoporle a trasformazione (normalmente legata al costo della manodopera, ma a volte anche a considerazioni di specializzazione)
· la possibilità di reimportare il prodotto delle operazioni di perfezionamento senza sopportare l’intero onere dei dazi che colpiscono di norma le importazioni.
In questo modo, il TPP si prefigura dunque come un utile strumento di politica industriale, vol-to a rafforzare la competitività dei produttori europei. Il TPP appare lo strumento operativo per settori ad alta intensità di lavoro quali il tessile-abbigliamento e le calzature, agevolando la rea-lizzazione delle fasi del ciclo produttivo a più elevata intensità di lavoro in paesi a bassi salari geograficamente vicini al territorio dell’Unione Europea: ecco dunque spiegato il fatto che il fenomeno del TPP - già abbastanza antico - abbia trovato un’ampia applicazione all’indomani dell’abbattimento della barriere dei Paesi dell’Europa Centrale. Inoltre, è possibile dire che il vantaggio competitivo dei Paesi dell’Europa Centrale ed Orientale è dettato da un insieme di fattori, tra i quali sottolineiamo:

a. la preesistente tradizione industriale (in termini di infrastrutture, di manodopera e di know-how);
b. l’esperienza accumulata, in particolare nel settore dell’abbigliamento, grazie anche agli ef-fetti di apprendimento associati alla delocalizzazione tedesco-occidentale;
c. i livelli di costo del lavoro di molto inferiori (in taluni casi addirittura di dieci volte) a quel-li italiani e dell’Europa Occidentale;
d. la vicinanza geografica tra le imprese italiane e quelle dell’Est Europa: infatti i luoghi più lontani sono ormai raggiungibili in non più di due giorni di camion dall’Italia del Nord, do-ve è localizzata gran parte dell’industria nazionale.

In questo senso il modello italiano di TPP è stato molto diverso da quello tedesco. Italia e Ger-mania sono i due principali produttori comunitari nel settore tessile-abbigliamento, ma in realtà hanno avuto atteggiamenti storicamente assai diversi in fatto di TPP.
Mentre l’industria tedesca faceva del decentramento internazionale della produzione una componente fondamentale delle sue strategie (facilitata dall’affinità linguistica, culturale e sto-rica con la Germania dell’Est, coi vicini Paesi dell’Europa Centrale e con la penisola balcani-ca), le imprese italiane decentravano essenzialmente in direzione di altre imprese italiane picco-le e piccolissime, localizzate prevalentemente nelle vicinanze del committente.
Gli elementi essenziali del modello italiano tradizionale sono stati:
· la ridotta dimensione media delle imprese (assai inferiore rispetto a quella media delle im-prese tedesche o francesi), a proprietà e gestione prevalentemente familiare, che nella stragran-de maggioranza dei casi non disponevano delle risorse finanziarie e manageriali necessarie ad organizzare il decentramento internazionale;
· l’esistenza di un fitto tessuto di subfornitori, organizzati in sistemi territoriali di piccole im-prese o i distretti industriali, capaci di notevoli performances in termini di costi, flessibilità, qualità e tempestività nelle consegne. Punti di forza tradizionali di questi insediamenti sono sempre stati il forte elemento di identità rappresentato dal lavoro industriale, la rapida ed effi-cace circolazione delle informazioni, l’esistenza di rapporti di lungo periodo tra le persone, atti a permanere al di là della storia specifica di ogni singola impresa;
· le strategie prevalenti in termini di produzione e distribuzione, basate sullo sviluppo di ele-menti di competitività non di prezzo (creatività, moda, qualità intrinseca, ecc.) e finalizzate all’occupazione delle fasce di mercato alte e medie, che consentono di realizzare un più elevato valore aggiunto per unità di prodotto.

Nel corso dell’ultimo decennio, le strategie delle imprese italiane del tessile-abbigliamento hanno subito un radicale riorientamento, di cui il più significativo è sicuramente il progressivo allontanamento dai tradizionali luoghi del decentramento (vicini al committente) alla ricerca di localizzazioni che permettano di abbassare drasticamente i costi del lavoro. Se nella seconda metà degli anni Ottanta si assiste ad un intensificarsi dei contratti di subfornitura passati nelle regioni meridionali dell’Italia, e soprattutto in Puglia, è con gli anni Novanta che si sviluppano rapidi processi di delocalizzazione all’estero, in particolare verso i Paesi dell’Europa Centrale ed Orientale. L’internazionalizzazione in questi paesi delle imprese italiane del tessile-abbigliamento è stata favorita dalla crescita dimensionale di un significativo numero di imprese grandi, ma anche medie, che ha generato le risorse necessarie non solo ad avviare impegnative strategie di delocalizzazione, ma anche ad esplorare nuovi mercati di sbocco installandovisi non di rado mediante l’acquisto di imprese locali.

3. Le nuove forme di internazionalizzazione del Nord Est hanno compreso diversi strumenti:

-a- gli investimenti diretti esteri (IDE).
I primi anni degli anni novanta hanno segnato il decollo dei flussi di capitali destinati all’acquisizione o alla creazione di attività produttive e di servizio nei paesi dell’Europa Orien-tale, cresciuti notevolmente nel periodo 1990-1997 .
Se prendiamo il caso delle aziende italiane del tessile-abbigliamento, scopriamo che hanno ini-ziato da alcuni anni ad approfittare dei vantaggi offerti da un configurazione “globale”: la prima ragione è ovviamente la possibilità di riduzione dei costi, ma questa motivazione non è l’unica e, per alcune aziende, non è la più importante. Infatti molti obiettivi possono essere perseguiti attraverso questo processo di internazionalizzazione:

· natural resource seekers: significa investire all’estero per acquisire specifici risorse a bassi costi. Nel caso del tessile-abbigliamento la ricerca di internazionalizzazione sono i bassi salari. Ciò si verifica soprattutto nell’abbigliamento (informale e casual) poiché richiede competenze meno specialistiche; mentre invece i prodotti di alta qualità e di moda richiedono competenze specialistiche difficilmente individuabili all’estero;
· market seekers: significa investire in una regione particolare per vendere prodotti nelle me-desime aree (politica di penetrazione di nuovi mercati). Questa strategia richiede non solo di contenere i costi di trasporto e logistici, ma, soprattutto, di superare le barriere protezionistiche che sono molto elevate in alcuni paesi (ad esempio in Giappone)
· efficiency seekers: significa investire all’estero per razionalizzare la struttura esistente otte-nendo dei vantaggi di costi dal governo delle attività disperse geograficamente
· strategic asset seekers: significa puntare, nel lungo periodo, ad acquisire partecipazioni in aziende estere.

-b- il trasferimento di tecnologie
Il trasferimento di tecnologie non è di per sé un fatto nuovo, ma ha assunto un rilievo del tutto particolare con l’avvio di programmi di sviluppo industriale nei Paesi emergenti, fin dagli anni Sessanta. In particolare sono stati i paesi dell’OPEC a provocare il risveglio e la riattivazione del mercato internazionale della tecnologia, tanto che la vera e propria nascita di tale mercato si può far risalire alla crisi petrolifera del 1973.
Per lungo tempo si è trattato per lo più di un mercato tecnologico avente come obiettivo principale lo sfruttamento delle risorse energetiche e delle altre materie prime e nel cui ambito il trasferimento del know how, quando previsto, era un effetto secondario.
Nel corso degli anni però il mercato della tecnologia ha cominciato ad interessare non più sol-tanto i settori connessi allo sfruttamento delle materie prime o energetiche, ma anche l’industria manifatturiera, dapprima in relazione ad alcuni comparti di base, quali il meccanico, il chimico, il tessile e l’agro-alimentare, poi anche a settori tecnologicamente più avanzati.

Le modalità tipiche di trasferimento di know how sono:

1. i brevetti ed i contratti di know how;
2. gli impianti “chiavi in mano”;
3. gli impianti “prodotti in mano;
4. gli impianti “mercato in mano.

Nel commercio estero Est-Ovest, citandolo solo come esempio, i macchinari hanno sempre co-stituito una quota rilevante delle esportazioni dai Paesi OCSE ai Paesi dell’Est, dimostrando il chiaro intento di questi ultimi di dotarsi di un’industria moderna e di dare priorità all’industria dei beni di produzione.
Alcuni di questi paesi posseggono infatti una buona base scientifica e tecnologica, ma dispon-gono di tecnologie inferiori a quelle dei paesi occidentali. Sembrano tuttavia dotati di un suffi-ciente potenziale di manodopera qualificata, per lo meno sotto l’aspetto tecnico.
Le maggiori distanze si manifestano invece sotto l’aspetto organizzativo, dato che l’economia si è basata per lungo tempo sulla centralizzazione delle attività e sul rispetto dei piani stabiliti dal-le autorità centrali. Anche gli acquisiti di tecnologia non sono mai stati considerati a sé stanti, ma facenti parte di una pianificazione globale che si estendeva anche all’attività industriale. Infatti, pur non sottovalutando l’importanza dei trasferimenti di know how e di conoscenze le-gati ai progetti industriali, questi paesi si sono concentrati su scambi di tecnologie e know how nel quadro di una cooperazione economica nazionale completa, ottenuta attraverso accordi bila-terali tra paese e paese.
L’ambito dei trasferimenti di tecnologia nei paesi dell’Est è sempre stato molto vasto spaziando dalle formule di cooperazione economica, alle compensazioni commerciali, alle società miste, alle cessioni di licenza e di know how, agli impianti chiavi in mano e prodotto in mano, preve-dendo generalmente il pagamento, almeno parziale, con prodotti ottenuti con gli impianti o le licenze oggetto del contratto.

2. Le “multinazionali tascabili” ovvero verso un nuovo modello di piccola-media impresa del Nord Est

Com’è andata cambiando la pmi del Nord Est al mutare degli scenari economici? Cosa c’è di nuovo rispetto a quello che sempre si dice sulla piccola e media impresa: cioè è veloce, elastica, ha poche persone ma si adatta rapidamente alle esigenze del cliente? Dall’analisi e lo studio di quindici aziende emergevano con forza nuovi caratteri :

1- specifiche tipologie di impresa;
2- configurazioni innovative di piccola e media impresa.

1- Per quanto concerne le nuove tipologie di impresa ho individuato:

- l’impresa “distrettuale” che rappresenta un percorso evolutivo dopo il consorzio (di vendita o d’acquisto) per giungere, appunto, ad una fusione tra più imprese appartenenti al medesimo set-tore o distretto;
- l’impresa “a grappolo” sia per quanto concerne la presenza di una pluralità composita di im-prenditori (appartenenti alla medesima famiglia) con ruoli specialistici ma integrati, sia la co-struzione di un gruppo di imprese fortemente interrelate le une alle altre, da una logica com-plementare di business;
- l’impresa “portaerei” che ha nel suo intorno, una pluralità di imprese che “vivono” proprio del suo operato. Alcune di loro stanno acquisendo altre grosse realtà, altre stanno scendendo verso la forma della distribuzione;
- l’impresa “reticolare” che invece si interconnette con diverse realtà internazionali commer-ciali e logistico-produttive.

2- Per quanto concerne le nuove configurazioni di piccola e media impresa, dall’analisi dei casi possiamo dire che comprendono numerosi aspetti (vedi Tavola I);

Tavola 1. La nuova configurazione delle piccole e medie imprese
Aspetti Caratteristiche
a- la visione strategica Da breve a breve-medio periodo
b- il ruolo dell’imprenditore Da interno ad esternoDa “centro di potere” a “team manager”Da paron a ingegnere
c- lo stile di leadership dell’imprenditore Da autoritario ad autorevole, partecipativo e comunicativoDal fare al progettare
d- l’orientamento alla crescita Crescita su progetti definiti e sulla soddisfa-zione del cliente, oltrechè a quella economica
e- l’orientamento al cliente Logica della personalizzazione (rapporto one to one) e della rapidità per la soddisfazione delle esigenze del cliente
f- l’organizzazione interna Piatta, flessibile e veloce, incentrata sui pro-cessi con relazioni informali, orientata al cliente
g- l’orientamento all’internazionalizzazio-ne Da locale ad internazionale
h- l’orientamento all’innovazione Prodotti e processi
i- l’orientamento alla Società Apertura a scambi e ricerche con Università, Parchi Scientifici, Centri di Ricerca nazionali ed internazionali, Enti Pubblici, con Mass Media
Fonte: F. Azzariti “I percorsi di crescita delle piccole e medie imprese”, FrancoAngeli, Milano, 2002

a- la visione strategica: si sta sempre più passando ad uno sguardo oltre il breve periodo, ov-vero verso i tre anni con una forte attenzione a tutti i segnali quotidiani;
b- il ruolo dell’imprenditore: la successione generazionale sta cambiando profondamente la figura dell’imprenditore. I figli stanno cambiando il ruolo dell’imprenditore rispetto ai loro genitori. I caratteri essenziali dei “nuovi” imprenditori sono:
· “giocatori di squadra”, questo perché vi è:
- la molteplicità: dall’imprenditore unico si stanno inserendo in azienda 2, 3, 4 o addi-rittura 5 figli;
- la specializzazione: mentre il padre conosce tutto dell’impresa, i figli si specializza-no in singole aree di competenza;
- l’integrazione: i figli si integrano rapidamente, sono abituati a dialogare tra loro ed a lavorare in fiducia e flessibilità di ruoli;
· partecipativi. I figli hanno una cultura di base molto spesso universitaria (prevalente-mente Economia o Ingegneria), talvolta supportata da Master in Business Administration e sono abituati, in modo naturale, a dialogare, a confrontarsi tra loro e con i collaboratori;
· aperti ed estesi. Proprio perché laureati, i figli sono portati al dialogo con l’ Università od i Parchi Scientifici (o con alcuni suoi esponenti, che operano anche nel mondo delle imprese), con Centri di Ricerca, con sperimentatori, con scienziati, intervengono sempre più spesso a Convegni, a dibattiti ed organizzano (grazie ai contributi della Comunità Eu-ropea) corsi formativi a tutti i livelli aziendali non solo su tempi tecnici ma anche di pro-cesso. L’impresa è sempre più connaturata a forma di rete o a costellazione, con partner sparsi in tutto il mondo ma con un’attenzione al centro;
· innovativi. La nuova proprietà dialoga ed opera – a differenza dei padri – in modo natu-rale con le nuove tecnologie (computer ed Internet in testa);
· basati sul tempo. Il tempo dedicato al lavoro da parte dei figli è sempre minore di quel-lo dei padri, anche perché lo sforzo accomunato di 2, 3 o 4 figli risulta essere sempre mag-giore di quello di un unico padre. Ma soprattutto, i figli sono più attenti al tempo (e alla qualità) della vita piuttosto che alle 12 ore di lavoro in fabbrica;
· basati sul rischio. I figli sono giovani e sviluppano nuove business idea o nuove attività (commerciali, produttive, di prodotti, ecc.) con tecniche manageriali (business plan) o par-tner esterni (consulenti, merchant bank) che rappresentano dei rischi ma rappresentano – di fatto - la crescita presente o prossima dell’impresa da piccola ad una maggiore dimensione.

c- lo stile di leadership dell’imprenditore: sempre più abituato al dialogo, al confronto, alla comunicazione e alla condivisione di idee, progetti, soluzioni;
d- l’orientamento alla crescita: la crescita è progettata, spesso insieme ai clienti, ed a piccoli passi;
e- l’orientamento al cliente: il rapporto con il cliente è sempre cruciale, con una logica per-sonalizzata e poco massificata;
f- l’organizzazione interna: è piatta, reattiva, informale ed orientata ai processi;
g- l’orientamento all’internazionalizzazione: presenza su più paesi esteri con diverse forme organizzative;
h- l’orientamento all’innovazione: collaborazione interna ed esterna per avere nuovi prodotti o processi;
i- l’orientamento alla Società: sempre più orientata ad una logica di scambio di conoscenza con Università, Parchi Scientifici, Centri di Ricerca, Enti Pubblici, Mass Media.

3. Il ruolo della formazione per la piccola-media impresa del Nord Est

In precedenza abbiamo cercato di delineare i mutamenti di scenario della piccola e media impresa del Nord Est. Ora, ed in sintesi, ci poniamo la domanda: ma quali gap formativi hanno queste imprese di dimensioni minori, ovvero quali saranno le figure professionali emergenti nei prossimi anni?
Direi innanzitutto che le imprese del Nord Est hanno cambiato forma, poiché stanno sempre più integrandosi (in acquisto, in produzione o in vendita) con partner stranieri: o, per meglio di-re, stanno allungando la “catena del valore” integrandosi e fondendosi in paesi e realtà produt-tive, ancorché lontane.
Se guardiamo al modello delle competenze la PMI del Nord Est sta cambiando forma, poi-ché:

- le cosiddette core competence si concentrano tutte nel management, inteso come un team composto di eclettici product manager e, in particolare, la figura che detiene le competenze più critiche per il settore R&D sono il product manager che gestisce l’industrializzazione;
- inoltre vi sono le cosiddette competenze riservate, ovvero di competenze aziendali de-tenute dai modellisti che non possono essere diffuse all’esterno, poiché i modellisti di-vengono il patrimonio distintivo ed il tesoro di un’azienda.

La trasmissione delle competenze riservate non possono essere propriamente standardizzate, la condivisione è dunque solo interna e l’azienda non intende metterle a disposizione del territo-rio. La trasmissione di esse avviene quasi esclusivamente oralmente attraverso l’affiancamento che costituisce il sistema di trasferimento.

Quali sono le conoscenze necessarie per chi opera in modo diffuso nella Piccola e media impre-sa? In sintesi direi:

a- Competenze indispensabili di tipo tecnico
Chi arriva in azienda deve possedere competenze base che sono quelle modellistiche. Esse van-no via via applicate al tipo di prodotto venduto dalla pmi.

b- Competenze specifiche richieste ineriscono ovviamente il tipo di ruolo, in cui si opera. Sembrano essere comunque indispensabili competenze linguistiche e capacità di stare al passo con una domanda sempre più esigente.

c- Competenze di settore (anatomiche, meccaniche, elettroniche, ecc.) devono essere dominate anche dalle figure manageriali
Questo permette di mantenere monitorato il livello della produzione attraverso un sistema di controlli incrociati sulle operazioni di prodotto, verificando anche la capacità di realizzazione in squadra, il funzionamento dell’équipe, il rispetto dell’obiettivo aziendale anche a costo di semplificazione degli obiettivi di settori specifici.

d- Competenze di mercato. Questa competenza sarà cruciale non solo per le funzioni commer-ciali, ma anche per l’area Ricerca & Sviluppo. In particolare ci riferiamo alla capacità di perce-pire i cambiamenti del mercato, ovvero la capacità di valutare le prestazioni di prodotti e servizi offerti dalla concorrenza, capire la capacità di ideazione tecnica e tecnologica dei paesi stranie-ri, soprattutto orientali che sono aggiornatissimi, e cogliere tempestivamente anche i cambia-menti di utilizzo del prodotto da parte del consumatore, progettare nuove linee competitive an-che sul versante della distribuzione e della logistica che deve avere una pianificazione efficien-te, soprattutto tenendo conto della delocalizzazione produttiva.

Fare Impresa al Femminile, FrancoAngeli (2001)

2004-05-31T08:30:00.000-07:00

Indice

Prefazione, di Mariangela Gritta Grainer pag. 7
Presentazione, di Alberto Valentini e Gianfranco Chiesa » 11
Introduzione, di Ferdinando Azzariti » 15

Parte PrimaLa preparazione del Business Plan

1. Diventare imprenditrici » 21
2. Perché fare il business plan » 33
3. Utilità e difficoltà del business plan » 39
4. Le quattro tappe fondamentali per costruire un’impresa: consigli pratici per operare con successo » 43
5. Il business plan » 53

Parte SecondaLa realizzazione del Business Plan. Casi ed esempi operativi

1. La fioreria “Laura Garden” » 77
2. Il negozio di ceramica di importazione ceca » 89
3. Il bed & breakfast con Internet » 99
4. Il Centro di Valorizzazione della Ceramica » 111

Parte TerzaBibliografia e informazioni utili

Riferimenti bibliografici » 125
Informazioni utili da Internet » 131

Prefazione

di Mariangela Gritta Grainer *

Non è facile parlare, scrivere di pari opportunità. Si incorre nel rischio di banalizzare una tematica che ha una latitudine estesa, di dire cose scontate, quasi sempre inutili.
Non è il caso di questa pubblicazione che presenta diversi pregi:
- è “dalla parte delle donne” non solo come assunto teorico ma con analisi, riflessioni, dati;
- tiene insieme la dimensione dei valori, dei principi con quella della concretezza, della esperienza, della vita quotidiana delle donne;
- mette a fuoco il rapporto complesso delle donne con il lavoro evidenziandone la carica innovativa di “risorsa” per lo sviluppo complessivo del Paese;
- tratteggia in modo semplice le caratteristiche tipiche dell’impresa gestita da donne e relative alle diverse tipologie di imprenditrici (per scelta, sempre più numerose e con una scolarizzazione elevata; per ne-cessità e per opportunità);
- spiega in modo convincente, nella prima parte, l’utilità del business plan che spesso viene vissuto solo come un obbligo burocratico e non come uno strumento di “analisi dell’azienda secondo le diverse pro-spettive (finanziaria, logistica, produttiva, commerciale) che consente di mettere a punto le proprie strategie e di sbagliare sulla carta invece che nella realtà”, come uno strumento che “consente di valutare i risultati ottenuti dall’impresa nel tempo”;
· contiene una vera e propria “unità didattica” su come fare concreta-mente un business plan compresi i sette “segreti” per scriverlo in modo efficace pensandolo come “il biglietto da visita nelle società orien-tali: se non lo presenti in momenti di affari o di lavoro, l’interlocutore giapponese si alza cortesemente da tavola e vi abbandona perché non sa con chi ha a che fare!”;
· racconta quattro casi concreti confermando che questa pubblicazione scaturisce da analisi, riflessioni e, insieme, da percorsi di formazione e di esperienza autentici.

Questa pubblicazione conferma che il lavoro, per le donne, è oggi sempre più una scelta piuttosto che una necessità e che tale scelta non è vissuta dalle donne in opposizione a quella della maternità.
Anche i dati socio-economici ci dicono che le donne oggi vogliono studiare, vogliono lavorare senza rinunciare alla maternità: qui sta la complessità e il valore aggiunto della risorsa femminile che però trova ostacoli a realizzarsi compiutamente stante che la società, il lavoro, le istituzioni sono rimaste impermeabili ai mutamenti che le nuove identità femminili proponevano e propongono. La maternità e la paternità, dunque, non sono compiutamente considerate una risorsa ma sono ancora troppo un costo pagato in primo luogo dalle donne e dalle imprese.
Evidenzio i principi ispiratori di un impegno che ritrovo, anche se non in modo esplicito, nel libro di Azzariti:

· le donne non più soggetto debole e marginale da tutelare ma risorsa per lo sviluppo economico e culturale del paese;
· le donne da “problema” a opportunità;
· nesso stretto e da esaltare tra impresa femminile e sviluppo locale;
· avvicinare poteri e risorse al territorio sperimentando nella legislazione, negli strumenti e nei servizi, nuove relazioni tra i diversi livelli di governo (centrale, regionale, comunale) che vedono modificarsi iden-tità compiti e ruoli;
· la formazione: terreno prioritario su cui investire.

I dati confortanti, ma ancora insufficienti, sulla occupazione femminile e sul lavoro indipendente e d’impresa (evidenziati nel capitolo sull’imprenditorialità) ci dicono che investire sulle donne come risorsa per lo sviluppo, non solo dal punto di vista quantitativo ma sulla qualità, costi-tuisce un vantaggio economico.
La complessità e la forza delle donne possono determinare nello sviluppo elementi (necessari) di inedita qualità sociale, umana e ambientale anche attraverso la costruzione di uno stile imprenditoriale attento all’economia e al mercato ma che è, insieme, rispettoso della vita, dei suoi tempi, capace di valorizzare le risorse naturali artistiche, culturali ed am-bientali. Molte cose sono state avviate in questi anni verso una vera e pro-pria strategia a sostegno e promozione dell’imprenditoria femminile.
La “nuova” legge 215 è decollata, con il 4° bando. Le innovazioni sono significative e prefigurano una discontinuità (espansiva) nella applicazione della legge medesima, valorizzandone le finalità. Le principali novi-tà sono: l’aumento notevole delle risorse, il coinvolgimento responsabile delle regioni nella gestione, la semplificazione delle procedure di accesso (e l’abbattimento dei costi) la definizione di tempi certi e brevi dalla presentazione della domanda alla concessione del contributo, una migliore progettazione e realizzazione di attività di formazione, assistenza tecnica e manageriale, assegnazione del punteggio ispirata a criteri di trasparenza e oggettività con la scelta di “premiare” progetti che presentano innovazione e qualità (sociale/ambientale).

Il Progetto Credito firmato il 7/12/2000 presso il Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato sta camminando con le convenzioni che si attivano nelle diverse realtà regionali.

Il protocollo d’intesa MICA – UNIONCAMERE firmato il 20 maggio 1999 ha agito profondamente (attivando in quasi tutte le province, Comitati e servizi che aiutano concretamente le imprenditrici sul territorio).

La legge 140 art. 13 del maggio 1999 sta cominciando ad agire. Molte regioni stanno “curvando” al femminile l’insieme della normativa e degli strumenti di attuazione.

La rete europea WES è stata riconosciuta ufficialmente come organo di consultazione della Commissione Europea (DG impresa) in materia di politiche per lo sviluppo delle piccole e medie imprese.

Molte cose rimangono da fare verso la piena attuazione di pari opportunità tra donne e uomini anche per quanto attiene all’imprenditoria. In questa direzione ritengo che la formazione resti lo strumento decisivo. I mondi della istruzione (scuola) della formazione e dell’orientamento, del lavoro e dell’impresa, della ricerca e della università devono poter comu-nicare stabilmente e in modo forte. Così come sarà importante consolidare ciò che è stato fatto e che si è rivelato positivo.
I prossimi passi possono in realtà essere altre linee di lavoro.
Attuare, dal punto di vista delle imprenditrici, la legge 53 dell’8 marzo 2000 (che si riferisce a tre ambiti importanti: congedi parentali, familiari e formativi; flessibilità degli orari di lavoro; tempi della città) in particolare per quanto riguarda le figure professionali “sostitutive”.
Operare per favorire l’accesso al credito che costituisce un nodo cruciale per le piccole e medie imprese e, segnatamente, per quelle femminili.
Dentro l’internazionalizzazione della economia promuovere “reti” di imprenditrici a livello nazionale ed europeo anche puntando a progetti concreti. Un esempio potrebbe riguardare la messa in comunicazio-ne/cooperazione tra imprenditrici dei paesi del Mediterraneo (sponda nord e sponda sud) che costituisce già un enorme bacino di nuovo sviluppo e ancora più lo sarà nei prossimi anni.
Lavoro maternità relazionalità (verso se stesse e verso gli altri, ovvero il mondo) sono oggi i tratti fondanti dell’identità femminile.
Non c’è ancora armonia tra essi. Realizzarsi compiutamente, “conciliare” appare difficile e aspro ancora per le donne.
Conciliare significa trasformare, cambiare anche lo sviluppo esistente.
Il mondo della produzione, del mercato e quello della riproduzione umana e sociale non sono più scissi, incomunicanti proprio grazie alle don-ne ma il rapporto produzione-riproduzione, uomini-donne non è ancora “armonioso” né “virtuoso”.
Questa armonia, traguardo da raggiungere, esige, per realizzarsi, interventi innovativi in campo economico, lavorativo, sociale, istituzionale, formativo e culturale.
Anche di interventi come quelli raccontati in questa pubblicazione.

Capire il Nord Est (a cura di Ferdinando Azzariti) FrancoAngeli, 2000

2004-05-31T08:21:00.000-07:00

Presentazione

di Ferdinando Azzariti*

Perché un altro libro sul Nord-Est?

Questa domanda ci è stata posta frequentemente nel corso di questi me-si da chi vive ed opera nel Nord-Est, ma anche da chi lavora e agisce fuori e dentro il resto d’Italia. La volontà di scrivere questo libro, insieme ad altri autori di provenienza e professionalità assai diverse tra loro, nasce da una profonda consapevolezza: quella di voler raccontare con linguaggio semplice ma preciso, chiaro ma diretto, la crescita di un luogo importante del nostro Paese, un luogo sviluppatosi sicuramente inconsapevolmente ma con uno spirito ed un carattere derivante dal passato. Il passato, prossimo e dunque non così lontano, è stato il tempo della miseria, il tempo della Prima Guerra Mondiale (si è svolta praticamente tutta nel territorio del solo Nord-Est), il tempo delle grandi emigrazioni (verso l’America ed il Nord-Europa prima, il Nord-Italia dopo) e di grandi sofferenze (il Va-jont ed il terremoto nel Friuli sono alcuni esempi). Ma il passato è stato anche il tempo della dignità (come scrive Ferretto nella Prefazione) derivante dall’aver vissuto durante il periodo della Repubblica della Serenis-sima. Tutti questi fattori hanno condotto alla costituzione di un “incon-scio collettivo del Nord-Est” che spinge gli abitanti di questo territorio a lottare, a creare qualcosa per sé, a non sentirsi mai arrivati ma a ricomin-ciare sempre e comunque. Ecco perché il Nord-Est è un luogo di piccoli imprenditori, di “popolo della partita iva”, di lavoratori a tempo determi-nato: molti sono caratterizzati dal fatto di non aver nulla di “stabile” (ferie, pensione, posto fisso, ecc.), di dover trasformare gli svantaggi in vantaggi, di dover superare i vincoli senza poterli tramutare in opportunità.
L’altra ragione che ci ha spinto a scrivere questo libro è il fatto che nel decennio appena concluso il Nord-Est ha rappresentato il vero fenomeno economico, imprevisto ed inatteso, sia per performance economiche (i tas-si di crescita e le quote di esportazione sono risultate per molti anni le più elevate d’Italia) che per sviluppo e generazione di aziende di successo generando, negli osservatori, due filoni di pensiero contrapposti.
Il primo filone di pensiero, che potremmo definire “visione viziosa” ha teso ad evidenziare, ricorrendo spesso all’uso di luoghi comuni, gli aspetti meno positivi del Nord-Est. Inizialmente si è sostenuto che il boom eco-nomico di quest’area era assolutamente passeggero ed effimero poiché dettato dalla svalutazione del ’93 e dalla massiccia evasione fiscale. Suc-cessivamente, raccontando il Nord-Est come un luogo di protesta nella quale si annidano “eversori” di specie diverse ed individualisti: ora è stata la Lega, ora gli allevatori per le quote latte, ora i Serenissimi con la con-quista del Campanile di San Marco, ora le proteste dei piccoli imprenditori della Life. Infine descrivendo il Nord-Est come un luogo di “produzione di ricchezza materiale” ma nel contempo di generazione di povertà intel-lettuale, poiché i ragazzi abbandonano, al termine della scuola dell’obbligo, gli studi per andare in fabbrica a lavorare.
Il secondo filone, che potremmo definire “visione virtuosa”, ha invece teso a rispondere agli attacchi della parte cosiddetta avversa: prima con la generazione di definizioni del Nord-Est (Locomotiva economica, Giappo-ne d’Italia, Laboratorio, e recentemente Magma ), poi con la realizzazione di studi e sondaggi sempre più mirati ed approfonditi volti a smentire con i fatti ed i numeri le tesi proposte. In questo gruppo di osservatori possiamo inserire, ovviamente a sua insaputa, anche il Presidente degli Stati Uniti, Bill Clinton, che nel 1994 fece dichiarazioni in tale direzione volte a sotto-lineare il carattere cooperativo del Nord-Est.
Questo libro non vuole difendere nessuna delle due visioni precedentemente descritte, ma vuole soprattutto dare voce a protagonisti – in ambiti diversi e con ruoli differenti – che descrivono il loro punto di vista su un fenomeno che rappresenta quella che Rullani definisce la gestione combinata ed intelligente di tre fattori importanti: la gestione cioè della conoscenza (o knowledge management), del capitale finanziario e del capitale sociale che hanno contribuito alla costruzione di un sistema di “condivisione involontaria” auto-organizzata ed assolutamente spontanea in un’area per vocazione aperta al nuovo.
La conoscenza deriva, in larga misura, dalla capacità e dall’attenzione delle imprese di emulare i comportamenti dei concorrenti sfruttando ab-bondantemente quanto presente sul mercato. Il caso Geox sembra essere, da questo punto di vista, emblematico: un affermato imprenditore vitivinicolo che riesce, per una serie combinata di motivi casuali, a brevettare il modo di fare “scarpe che respirano” con una tecnologia presente da diversi anni sul mercato americano e quindi conosciuta da tutti!
Il capitale finanziario è sempre risultato scarso per le imprese che han-no dovuto, giocoforza, ingegnarsi con nuovi strumenti finanziari, ovvero i soldi degli altri. Le risorse finanziarie possono arrivare dalla famiglia di appartenenza, o dagli attori della catena del valore (creando spesse volte outsourcing), o dalle banche, o dal capital venturing.
Infine, il capitale sociale deriva dalla capacità di intessere relazioni: questo concetto è raffigurato efficacemente da Gian Antonio Stella quando lo descrive come “l’intreccio col sistema socioculturale: il paese, il campanile, l’osteria, la famiglia. Con tutti i soggetti del territorio che in qualche modo cooperano quasi per una missione comune. E qui siamo al sistema dei distretti industriali, tipo quello dei sellini di bicicletta, delle scarpe sportive o delle sedie. Un sistema interessantissimo, centrato sulla competizione-cooperazione. In parole povere: tutti ruotano intorno allo stesso prodotto e Gigi fa la guerra a Toni che fa la guerra a Bepi. Però tutti insieme, Gigi, Toni, Bepi e con loro la banca del paese, il municipio, l’associazione di categoria, il sindacato, avvertono il senso di un destino comune. E fanno la guerra insieme al resto del mondo”.
Questi tre fattori – conoscenza, capitale finanziario, capitale sociale – saranno raccontati, in forme diverse, nelle pagine che seguono evidenziando, nel contempo, il futuro ed i possibili percorsi del Nord-Est.

Il capitalismo sociale ha solide radici nel Nordest

2004-05-31T08:19:00.000-07:00

IL CAPITALISMO SOCIALE HA SOLIDE RADICI NEL NORDEST
Di FERDINANDO AZZARITI*

Gli anni '90 hanno visto emergere il fenomeno del Nord Est. Numerosi osservatori hanno definito quest'area prolifica d'Italia come il territorio principe della piccola impresa, il luogo-arcipelago dei Distretti. Dando definizioni cangianti: Locomotiva d'Italia o Giappone d'Europa... Gli anni '90 sono stati però anche quelli della globalizzazione e la New Economy. La globalizzazione ha visto l'accrescersi della competizione tra Paesi ed imprese. Tant'è che da questo processo è nato, in pochi anni, un fenomeno diffuso di "delocalizzazione". La New Economy è stata invece la risposta ad un'economia troppo legata a processi e settori tradizionali.Questi due fenomeni hanno fatto perdere di vista che cosa stava realmente accadendo nel territorio. Infatti, nel frattempo, ed in modo silente e massiccio, sono nati nuovi capitalismi. In particolare il "capitalismo molecolare", quello cioè del popolo delle partita Iva, ed "il quarto capitalismo ", cioè la nascita di medie imprese importanti ed in forte sviluppo nel panorama mondiale.Ma sempre negli anni '90, è venuto emergendo un nuovo capitalismo , quello sociale scaturito dalla cultura centenaria, storica e particolare del movimento cooperativo. Questa è la tesi sostenuta nel saggio dal titolo "Il capitalismo sociale ", Franco Angeli, che uscirà in settembre. Da una recente ricerca del CUOA del giugno scorso appare come, nel solo Veneto esistono oltre 4.200 imprese cooperative, con 850.000 soci e oltre 65.000 addetti, mentre i fatturati complessivi superano i 10 miliardi di euro ed il costo del lavoro è pari a 5 milioni di euro.Una storia del Nord Est da riscrivere, dunque? Sicuramente si, o comunque da approfondire, proprio in ragione dell'impegno profondo dell'impresa cooperativa.Per quanto riguarda il localismo, le imprese cooperative hanno solitamente un territorio ben definito in un ambito locale, contrapponendosi alla logica della globalizzazione. Operando in modo locale, il capitalismo sociale viene così, in modo naturale, a creare delle Comunità di interessi, non solo economici, ma anche sociali, culturali, politici con una logica di attenzione ai bisogni emergenti dal basso, dove il Cittadino (con i suoi bisogni e le sue aspettative di istruzione, di recupero dell'handicap, di gestione del credito, ecc.) può diventare veramente il centro dell'interesse complessivo.La globalizzazione ha un effetto centripeto sulle Comunità, mentre invece il capitalismo sociale recupera, con una forte azione centripeta, il valore del cittadino. Le iniziative concrete messe in atto nella società da questo nuovo capitalismo (culturali, educative, di recupero del disagio, di istruzione, di tempo libero) vengono ad assumere un preciso significato per la Comunità nella quale avvengono, connotandosi così, da un lato, per il forte impegno nel tempo ma, dall'altro, per la creazione formale ed informale di reti di soggetti che scambiano sinergicamente informazioni. In questo modo si sono venuti a configurare dei veri e propri "distretti della conoscenza", caratterizzati dalla compresenza sul territorio di un'elevata concentrazione di imprese tra loro integrate a rete, forti di scambi di esperienze, con l'obiettivo comune di perseguire lo sviluppo sociale di un territorio precisamente definito. La cooperazione fonda i suoi valori costitutivi sul rispetto dell'etica d'impresa. Etica che non significa differenziarsi da un capitalismo non etico, quanto piuttosto operare applicando tre particolari principi che, generalmente, sono invece assenti nelle imprese non cooperative: il principio di democraticità, quello della mutualità e della solidarietà.Infine l'economia: questo modello di impresa particolare è caratterizzato dalla partecipazione dei soci-lavoratori alle decisioni aziendali, dalla presenza in settori e comparti molto diversi l'uno dall'altro, dalle molteplici forme di lavoro: da quella tipica imprenditoriale, che compete a tutti i soci in quanto detentori del rischio di impresa, a quella dipendente, a quella a tempo determinato e variabile, infine a quella volontaristica. Mai come in questi ultimi anni il quotidiano è stato segnato da una profonda incertezza. Un'incertezza che non riguarda più soltanto l'economia ma anche i territori locali. Ed è proprio in questi mutamenti travolgenti che l'impresa cooperativa ed il capitalismo sociale sono diventati in molti casi una risposta alla ricerca del lavoro, al superamento del disagio e, in generale, allo sviluppo della comunità. *professore a contratto all'Università di Ca' Foscari

Il Nord Est del futuro? E' un popolo migratore!

2004-05-31T08:15:00.000-07:00

Il Nord Est del futuro? E’ un “popolo migratore”!

Il Nord Est d’Italia è giunto alla sua maggiore età: nel 1982 non era ancora nato, quando Pablito Rossi ed i suoi compagni ci facevano diventare campioni del mondo di calcio. Nel 1992, cioè solo dieci anni dopo, Nord Est era diventato il sinonimo non più di perturbazioni atmosferiche o di venti marini, ma di una terra con una precisa connotazione imprenditoriale e sociale. Studi e ricerche (giornalistiche e televisive) si occuparono di questo fenomeno, definendolo ora Giappone d’Italia, ora Locomotiva d’Europa e, in tempi più recenti, magma.
Personalmente, l’invito che faccio a tutti i lettori di questo giornale è quello di considerare il Nord Est come “il popolo migratore”. E vengo a spiegare rapidamente il motivo di questa metafora. L’anno scorso ha destato molto interesse in Francia l'ultimo film di Jacques Perrin "Il popolo migratore", appena giunto anche sugli schermi italiani, tanto da battere, a Natale 2001, per incassi e presenze concorrenti quali "Harry Potter" e "Il signore degli anelli". In questo film-documentario il regista segue più stormi di uccelli lungo le migrazioni verso Nord (con affascinanti visioni di Parigi o Mont Saint Michel) oppure verso sud, con scorci indimenticabili del Polo. Questi uccelli migrano in cerca della terra promessa, ovvero del luogo con il cibo più abbondante per tutti ed il clima più temperato.
A ben vedere il popolo migratore, in un tempo di globalizzazione, può davvero rappresentare la nuova metafora di quanto sta accadendo al Nord Est d’Italia e alle sue genti o, per meglio dire, ai suoi numerosi stormi, in special modo gli imprenditori, le donne, gli immigrati, gli emigranti.
Infatti gli imprenditori del Nordest da alcuni anni hanno cominciato a fare sistema, a muoversi in modo combinato e coordinato. Ma fare sistema ha significato uscire dal Nordest ed entrare in altre regioni o addirittura Stati: così possiamo leggere la delegazione in Romania di Unindustria Treviso dell'anno scorso, o la recente discesa a Manfredonia di oltre 300 imprenditori. Uno stormo che si muove non solo Est o Sud Europa, ma anche verso l'Asia e l'America, in cerca di luoghi di produzione e di vendita abbondanti ed a buon mercato, cogliendo dai viaggi in paesi così lontani idee ed esperienze da travasare rapidamente, con quel fenomeno positivo che i geografi amano definire "contaminazione culturale".
In secondo luogo, le donne stanno rapidamente entrando nel mercato del lavoro. In Italia si è realizzata una crescente femminilizzazione del lavoro; non solo del lavoro dipendente, ma anche del lavoro autonomo e imprenditoriale. La dinamica dei tassi di attività femminili è stata sempre orientata alla crescita, in piccola misura anche nella fase più difficile della prima metà degli anni '90. Particolarmente rilevante risulta il dato del Nord Est, tra i più alti nel panorama nazionale: dal 31,7% del 1993 il tasso di attività è salito al 35,5 attuale. I dati potrebbero indurre a facili ottimismi ma tuttora permangono numerose aree d'ombra: da un lato, la violenza che le donne continuano a subire in famiglia, nel lavoro, nella strada, e, dall'altro, le discriminazioni che, di fatto, ne limitano l'accesso al lavoro e nella carriera.
Inoltre, gli immigrati del Nordest stanno sempre più diventando una ricchezza per questo territorio, non solo di manodopera ma anche di personalità e di culture. Immigrati significa genti di molte parti del mondo, africani, europei dell'Est, asiatici del lontano Far East, genti che si stanno muovendo numerose verso queste terre proprio come i nostri nonni andavano in America alla fine dell'800 o i nostri genitori si recavano in Germania o in Belgio o, ancora, in Francia e Svizzera. Qui c'è lavoro abbondante e prosperità in prospettiva, tanto da configurare il nostro territorio come la vera America del terzo millennio!
Infine gli emigranti del Nordest del 2000 sono, a differenza della fine dell'800 o degli anni '50 del secolo scorso, meno numerosi e, soprattutto, con minori ansie e sogni. Questo stormo di silenziosi emigranti sono laureati, sono manager, sono ricercatori, sono professori universitari che planano ora su Milano, ora su Londra o Parigi, oppure sbarcano oltre Oceano vendendo la loro esperienza acquisita nel Nordest a multinazionali di fama o ad Università di spicco.Ecco chi sono i nuovi migranti!